過去二十年來，隨著公開上市的企業數量從7,500家減少為3,800家，私募股權投資人在企業中的影響力愈來愈大。今日，大型私募股權公司不只買賣（階段一）、買進並持有（階段二），也會買進並改造（階段三）。第三階段讓大型私募股權公司以獨特的方式治理資產。

在階段三當中，成功的投資組合若要轉型，就必須有財務紀律，這不是單一事件，而是一種模式；擁有清楚的策略，不是要指出方向，而是要實際執行；營運卓越不是一種工具，而是一種心態。進行這些轉變，必須更關注三個領域的組織治理：人才、能力、領導。為了把注意力集中在上述領域，以及改造公司投資組合裡的企業，私募公司正著手設立新的職務，我們稱為領導資本合夥人（leadership capital partner, LCP）。我們的研究顯示，超過一半的私募公司，現在都有一位或更多的人，肩負某種形式的領導資本合夥人職務。為了解這個新角色如何成形，我們訪談了約三十位領導資本合夥人。

領導資本合夥人在私募公司的角色

我們研究的大部分領導資本合夥人，最初的任務是要確保私募公司本身擁有適當的人才、文化和領導，然後才轉向投資組合裡的公司，同樣要確認它們擁有這三者。

隨著私募基金變得
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