在任期中段，成功執行長通常致力於五件事：提高公司企圖心、處理各自為政和流程殘破的情況、使人才重振活力、建立機制以了解不同意見和構想、進行著眼長期的事。此外，執行長應把任期視為一系列的章節，而不是一整段時間。
所有領導人都知道，上任後頭一百天或頭一年非常重要；在這段期間，新任領導人必須評估和診斷情勢，制定願景與策略，並創造初步成就，以爭取別人的信任和認可接受。至於執行長在任內最後幾個月，有大量的書籍和文章，指導他們如何在這段期間履行首要職責，也就是幫助公司培養和選擇一名繼任者，然後順利移交權力。
很少人關注任期頭尾之間的那段時間，很少人討論執行長應如何好好把握任期中段的機會。執行長應如何善用早期的成就？如何繼續發揮影響力？如何調整工作的優先順序？花多少時間在各種利害關係人上？是否應該換一種方式與組織互動？執行長的心態和工作方式應如何演變？
為尋找這些問題的答案，我們找出在2011到2016年間卸任的146位大型上市公司執行長，他們都任職至少六年（六年是標準普爾五百指數成份股公司執行長任職年數的中位數），這意味著我們這群執行長的在職時間，都比平均水準長。然後，我們找出當中表現出色的執行長，公司在他們擔任執行長期間表現優於同業，或是整體的股東總報酬率相當高。我們與當中22位進行詳細的結構式訪談，問題包括他們的工作重點、心態和做法如何演變；任期中段致力於哪些策略和組織行動；以及他們希望當時有哪些事情若
很少人關注任期頭尾之間的那段時間，很少人討論執行長應如何好好把握任期中段的機會。執行長應如何善用早期的成就？如何繼續發揮影響力？如何調整工作的優先順序？花多少時間在各種利害關係人上？是否應該換一種方式與組織互動？執行長的心態和工作方式應如何演變？
為尋找這些問題的答案，我們找出在2011到2016年間卸任的146位大型上市公司執行長，他們都任職至少六年（六年是標準普爾五百指數成份股公司執行長任職年數的中位數），這意味著我們這群執行長的在職時間，都比平均水準長。然後，我們找出當中表現出色的執行長，公司在他們擔任執行長期間表現優於同業，或是整體的股東總報酬率相當高。我們與當中22位進行詳細的結構式訪談，問題包括他們的工作重點、心態和做法如何演變；任期中段致力於哪些策略和組織行動；以及他們希望當時有哪些事情若
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Q.
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