新舊領導人交班過渡期教戰守則》執行長退休，組織準備好了嗎？

去年，我決定是該重新調整我們那家投資管理公司的時候了。我在擔任總裁兼執行長12年之後，認為該將我的一些責任移交給合夥人。
研究顯示，組織和它們的董事會，對執行長接班交接的準備不夠。最常犯的錯誤是拖延，沒有交給下一代經理人更多責任。不僅是執行長不願意把關鍵職能授權出去（他們認為這些職能是攸關自己身分的基本要素），董事會也難以強力推動這些必要的改變。當執行長真的離職了，公司會發現，內部沒有領導人在這個最高職位的關鍵層面有過豐富經驗。在像我們公司這樣相對較小的企業中，更是如此。
至少五年內，我不打算退休，但我想看看我的團隊執行我一些較重要的職能時，成效如何。雖然五年的時間看起來可能太長，但很快就會來到。我終有一天會離開，我想提早做好相關計畫。
兩年前我朝這方向邁出一步，任命一位合夥人擔任總裁，另一位擔任營運長。但拔擢某人容易；放棄你的一些職責則困難得多。我必須決定，真正移除我肩負的哪些職能。
大多數公司都有一組核心產品，構成它們大部分的銷售額和獲利。以我們為例，股票投資組合是我們成功的基礎，而且由於我之前的背景，我一直大量參與研究、選股和交易。
但近年來，隨著我參與更多的業務開發、客戶關係和管理經營面