諾貝爾獎得主教你改變訂契約的方法》擁抱長期策略伙伴

2005年，戴爾（Dell）選擇委由聯邦快遞（FedEx）處理硬體退回與修理的全部流程，而當時這兩家公司擬定的，是傳統的供應商契約。這份一百多頁的文件，到處都是「供應商應該」等字眼，詳細列出聯邦快遞的義務，並描述戴爾用來評量績效的數十種指標。在近十年的合作期間，聯邦快遞實踐了契約記載的所有義務，但雙方對這段關係都不滿意。戴爾覺得，聯邦快遞不夠積極推動持續改善與創新的解決方案；聯邦快遞則對那些繁瑣的規定深感挫折，它們不但浪費資源，也迫使聯邦快遞必須依照限制嚴格的工作說明來運作。戴爾採取一些做法來降低成本，包括在為期八年的合作關係中，曾三度另尋外包，這些做法侵蝕了聯邦快遞的獲利。
到了第八年，雙方已經瀕臨破局。彼此都缺乏信任和信心，但也都禁不起結束合作關係。戴爾換另一家公司合作的轉換成本很高，聯邦快遞也很難開發其他收入來源，以取代這份契約的營收和獲利。這是一個雙輸的情境。
遺憾的是，這樣的故事並不是特例。企業了解，供應商是關鍵伙伴，有助於降低成本、提升品質、驅動創新，而且領導人經常談論目標、風險與共的策略性關係的必要。...