施崇棠認為，OKR就是華碩一直在尋找的有效管理工具。
華碩董事長施崇棠，是一位熱愛閱讀的管理者，由於身處競爭激烈的ICT（Information and Communication Technology）產業，為了避免主管因忙於工作而忽略追求新知，他經常會發起讀書會或是工作坊，透過閱讀凝聚共識，找到屬於華碩人的共同目標及工作原則。
施崇棠強調，要創造出集個人智慧之大成的「眾志」，必須克服大家的主觀，最後形成主觀中的客觀，才能更上層樓成就「一流公司」，但這也是最困難的關卡。
他發現，最近受到熱烈討論的OKR目標與關鍵結果法則，可以協助解決這個問題，而且他也在華碩內部開始推動OKR，「我把《OKR：做最重要的事》」這本書當做華碩轉型的最後一塊拼圖。」
傳統的KPI，比較偏向本位主義，個人績效優先。但OKR強調透明運作的機制，從執行長到基層員工，所有人的目標公開共享，公司會先訂出一個企業發展的共同目標，接下來各部門都會有個別的目標，但最後都要集結在共同目標之下，這個價值主張是很多企業缺乏的，企業規模愈大，更難做到。
OKR在制定目標時，非常強調由下而上的決策討論過程，所以很容易檢討出過去訂的KPI當中有什麼缺失？是不是之前對公司的整體目標不夠了解？或是
施崇棠強調，要創造出集個人智慧之大成的「眾志」，必須克服大家的主觀，最後形成主觀中的客觀，才能更上層樓成就「一流公司」，但這也是最困難的關卡。
他發現，最近受到熱烈討論的OKR目標與關鍵結果法則，可以協助解決這個問題，而且他也在華碩內部開始推動OKR，「我把《OKR：做最重要的事》」這本書當做華碩轉型的最後一塊拼圖。」
傳統的KPI，比較偏向本位主義，個人績效優先。但OKR強調透明運作的機制，從執行長到基層員工，所有人的目標公開共享，公司會先訂出一個企業發展的共同目標，接下來各部門都會有個別的目標，但最後都要集結在共同目標之下，這個價值主張是很多企業缺乏的，企業規模愈大，更難做到。
OKR在制定目標時，非常強調由下而上的決策討論過程，所以很容易檢討出過去訂的KPI當中有什麼缺失？是不是之前對公司的整體目標不夠了解？或是
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