檢視企業如何因應不斷演變、無法預測的威脅。本文認為，企業必須設立一個全球性的危機網，成員來自整個組織的各個單位，這個危機網可以在事件演變發展之際進行協調和因應，對各種破壞事件，立即作出適當的反應。而且，這個危機網必須快速地反覆進行整個流程：察知威脅，協調，回應，然後再度察知威脅。
組織在思考有關疾病爆發和一般性危機管理的議題時，一向把主要焦點放在準備工作上。隨著致命的新型冠狀病毒突然爆發，組織是否已為此作好準備，是關鍵所在。例如，近幾年來有許多公司設立風險管理團隊，以制定因應流行病的詳盡應變計畫。這是必要的，但還不夠。在危機持續發展的複雜、前景不明的環境下，最強大的組織不能只是備有適當的計畫，而是要具備持續察知威脅和回應的能力。正如達爾文（Darwin）指出的，適應性最強的物種，是最適生存的。
看看以下描述的組織。在流行病之類的持續危機當中，哪個組織會有較佳表現？
顯然，組織2更能因應不斷演變、無法預測的威脅。根據複雜理論（complexity theory），遵循少數幾項基本的因應危機原則，成效勝過制定詳細的沙盤推演計畫。例如，事實證明，發生火災時，單一準則（慢慢走向出口）所挽救的生命，多於複雜的逃生計畫。
我並不是說，企業不該制定全面的風險緩解計畫。他們確實應該詢問關於供應鏈和內部組織的問題，例如：「如果一個元件故障了，我們要如何因應？如果有兩個元件故障了，我們要如何因應？我們是否有多餘的電腦系統？」但同樣重要的是，企業必須問：「我們要使用哪一種即時的感測與協調機
看看以下描述的組織。在流行病之類的持續危機當中，哪個組織會有較佳表現？
顯然，組織2更能因應不斷演變、無法預測的威脅。根據複雜理論（complexity theory），遵循少數幾項基本的因應危機原則，成效勝過制定詳細的沙盤推演計畫。例如，事實證明，發生火災時，單一準則（慢慢走向出口）所挽救的生命，多於複雜的逃生計畫。
我並不是說，企業不該制定全面的風險緩解計畫。他們確實應該詢問關於供應鏈和內部組織的問題，例如：「如果一個元件故障了，我們要如何因應？如果有兩個元件故障了，我們要如何因應？我們是否有多餘的電腦系統？」但同樣重要的是，企業必須問：「我們要使用哪一種即時的感測與協調機