領導人不應該將執行長的任期視為永無止盡的衝刺，而是一場三階段的長距離競賽。本文建議將這段旅程視為三幕劇：第一幕，要求領導人建立正當性、建立頂尖團隊，並開始溝通和實施變革行動計畫；第二幕，重新審視第一幕所做的選擇、糾正錯誤並為組織重新注入活力；第三幕，逐步收尾，進行井然有序的接班工作。

在這個危機頻仍的時代，企業領導人如何妥善處理危機，成為競爭的關鍵。本文建議領導人必須清楚分辨繁複的危機和複雜的危機，並以豐富的具體案例，說明企業可以如何處理這兩種不同的危機。

大街地產的董事會從外部聘請夏儂擔任執行長，希望挽救公司每況愈下的發展困境。夏儂上任百日，觀察到有兩位年資深的高階主管是她推動轉型的絆腳石，但其中一人所帶領的團隊是目前最賺錢的單位，解聘他可能會引發公司內部動盪；另一方面，有一位高階主管可以成為夏儂推動變革的幫手，但他正因為外界的挖角動搖，夏儂猶豫是否要用高薪留住他……

許多企業不斷改變自己來因應每一次的市場變化。然而，這種敏捷策略可能會帶來嚴重後果，例如侵蝕競爭優勢、組織一片混亂。本文建議企業重視恆定不變的事項，並介紹4大步驟，帶你建立高績效的組織。

美式足球巨星湯姆．布雷迪（Tom Brady），曾多次帶領球隊拿下超級盃冠軍。他以自身職涯經驗為例，說明領導人需要培養7大行為，並注意幾個重要的助力與阻力，才能有效提高團隊績效。

許多人都有一個迷思，認為執行長就是最終決策者，大小決策都由他來拍板定案。但這樣只會拖垮營運速度。執行長反而應該著重於形塑決策，而非制定決策。哈佛商學院前院長就「設計決策流程」、「決策流程」、「監督決策流程」、「決策」等四大面向，探討執行長適合的參與程度。

在這個充斥不確定性、並強調包容性的大環境中，領導人需要建構三大領導心態：心流領導力、反應領導力、即時領導力。想讓自己具備優秀的領導力，領導人除了提出願景、協調團隊努力達成願景，還有一項必要的能力：對正在發生的事件做出適當反應，即「反應領導力」。但事件眾多，領導人無法樣樣投注全部心力，應該如何應對才好？

企業執行長近來面臨的危機、承擔的責任與承載的期待，讓他們累積了很多的情緒負擔；這種為了工作順暢而調整情緒的行為，被稱為「情緒勞動」（emotional labor）。本文提出執行長因應情緒勞動可使用的4種工具：倚賴知心朋友、聆聽專業顧問的意見、了解並非針對個人、預測他人的情緒反應。