竭力尋找綜效

多數大型公司的管理階層都在追求綜效。他們舉行各種會議與檢討，以腦力激盪出更有效的合作方法，成立跨事業單位小組以發展重要計畫、協調整合產品的生產、傳播優良的方法與技能。在複雜的薪資獎酬制度中，對共同分享知識、領先優勢及顧客等資訊的行為，設計激勵措施。將製程與流程標準化，改變組織結構，以搭配新的跨事業單位管理制度。

所有這些行動產生什麼結果？根據我們對企業策略的多年研究發現，綜效的行動往往未能達到管理階層的期望。有些公司只開了幾次敷衍式的會議之後，就沒有下文了；有些公司在一陣行動後就慢慢無疾而終；另外一些則變成公司的固定程序之一，卻從未實現其原始目的。如果這種努力，最後只是失敗後的挫折與尷尬，那還可以視其為「經驗學習」；但是，追求綜效，往往也代表一個重大的機會成本，它分散了經理人對事業基本經營的注意力，也對其他有可能真正帶來利益的計畫造成排擠效果。甚至於有時候，綜效計畫反而帶來了與預期相反的不利影響，侵蝕顧客關係、損害品牌信譽、或在不知不覺中挫低員工士氣。一言以蔽之，許多推動綜效的努力，最終不是為公司創造價值，而是損毀了公司的價值。

這類失敗是可以避免的，但必須以全新的方式來看待及思考綜效。企