誰把人才併掉了？

1998年，美國第一銀行（Bank One）收購芝加哥第一國民銀行（First Chicago NBD）時，策略意圖很清楚。根據《辛辛那提郵報》（Cincinnati Post）的報導，這家位於俄亥俄州哥倫比亞市、全美第八大的銀行，顯然想透過併購成為「美國中西部銀行的龍頭」，讓它在迅速整合的金融業維繫生存命脈。沒想到，美國第一銀行當時為合併後的新公司選任的16位高階主管，三年之後卻全都不在任上。甚至有一家專營併購的公司把這件併購案列為1999年的十大失敗案例之一。

美國第一銀行後來總算恢復元氣，不過這件失敗的併購案反映了企業界相當常見的問題：併購案交易人在進行併購案時，往往忽略、延緩、低估人事議題的重要性。他們會研究大量的財務、業務及營運資料，可是卻忽略了「人力審查」（human due diligence），也就是對於組織文化，以及人員的角色、能力和態度，不是了解不深，就是幾乎一無所知。

誰該留下？人事決定，幾乎要與併購同步