虛擬何時成真？不同創新類型下的組織策略

虛擬公司的擁護者正催促經理人把所有業務統統委外。全世界的公司都加入這項運動，進行組織分散化、精簡人事、建立聯盟，以追求創新。虛擬組織的概念為什麼如此誘人？因為我們漸漸相信，官僚形式是惡，而彈性是善。因此，接下來的推論是，公司如果投資較少，就能更快速地回應市場變化，也更有可能得到全球競爭優勢。

確實有許多大而笨重的組織，輸給了較小型、「網絡化」的競爭者，就如IBM 在個人電腦、數位設備公司在工作站上，因為派克貝爾（Packard Bell）和昇陽的出現，而黯然失色。雖然有許多虛擬公司很成功，卻有更多失敗的例子，只是尚未被披露。

在研究組織和創新的關係多年之後，我們相信，虛擬的優點被誇大了。這個現代的既定成俗，忽略了大型整合公司在創新過程所能扮演的獨特角色。公司若是急於組成聯盟，卻不願培植和捍衛自己的能力，很可能會斷送前途。

虛擬有何特別之處？
是什麼因素讓虛擬公司具有優勢？簡單地說，就是誘因和責任。虛擬公司透過市場統合大部分的事業，自由的個體聚集在市場上買賣彼此的物品和服務，因此虛擬公司能夠借助市場力量，開發、製造、行銷、配銷，以及出貨，做到完全整合公司辦不到的事。就如昇陽研發副總裁威廉‧喬依W...