所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。
但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。
一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？
大部分企業早晚會遇到這樣的瓶頸：他們的內部成長能力，再也追不上董事會和執行長期望、投資人要求的成長率。從表1看來，《財星》（Fortune ）五十大企業，在進榜之前的五年，營收平均成長率為9％到20％，在進入五十大的那一年則會達到29％（通常是透過大舉併購而達成的）。不幸的是，在躋身五十大企業之後，其中有高達93％的公司，營收成長率再也沒有突破2％的水準。股市的反應也很無情：隨著這些公司營收不振，股價平均重挫61％之多。
這些企業多多少少可算是本身成功的犧牲品。當初他們能夠長期保持高成長率，是因為他們恰好身處高成長的產業。只不過，一旦所屬產業的成長趨緩，那個事業單位就再也無法締造投資人早已視為理所當然的好績效了。有些企業為了刺激事業單位的成長，不惜把商業模式延伸應用到其他不合適的領域；有些則是建立新的商業模式，卻沒有能力經營。更常見的是，企業訴諸併購的策略，成果卻讓人很失望：長期看來，有65％的併購案造成公司價值不增反減。一位與我們合作過的執行長說得好：「我們的收購決策老是出錯，不僅價錢付得太高，也沒整合好，結果總是達不到預期的績效。在過去，這類活動不但沒有增加公司的價值，反而對內部成長
這些企業多多少少可算是本身成功的犧牲品。當初他們能夠長期保持高成長率，是因為他們恰好身處高成長的產業。只不過，一旦所屬產業的成長趨緩，那個事業單位就再也無法締造投資人早已視為理所當然的好績效了。有些企業為了刺激事業單位的成長，不惜把商業模式延伸應用到其他不合適的領域；有些則是建立新的商業模式，卻沒有能力經營。更常見的是，企業訴諸併購的策略，成果卻讓人很失望：長期看來，有65％的併購案造成公司價值不增反減。一位與我們合作過的執行長說得好：「我們的收購決策老是出錯，不僅價錢付得太高，也沒整合好，結果總是達不到預期的績效。在過去，這類活動不但沒有增加公司的價值，反而對內部成長
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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