有些執行長迫於資本市場強大壓力，把焦點完全放在股東身上，以致與員工疏離。另一些執行長則太看重公司的傳承，以致流於自滿。但有些領導者免於這些失誤，打造向心力高、績效也高（HCHP）的公司。HCHP公司的執行長有幾項共通特質：首先，態度開放，毫不掩飾事實，取得組織的信任。其次，與員工深入往來，彼此的互動直接而親近。第三，動員手下員工針對一項焦點方案，全力集中在僅僅一、兩項對策上。第四，致力培養公司的集體領導能力。
執行長的工作重心，是在達成績效與照顧員工之間取得平衡。公司既是經濟組織，也是社會機構。經濟組織必須在殘酷的市場中創造高價值，才能生存繁榮；社會機構則會深刻影響所有機構內成員的生活。不過，有太多領導人只重視上述兩種層面中的一種。許多執行長會迫於資本市場強大的壓力，把焦點完全放在股東身上，以致與員工產生疏離，也沒有能力創造長期的價值；另一些執行長則可能因為公司擁有壓倒性的市佔率，或處於受保護的市場，可以把關心的重點放在公司員工、文化與傳承上，卻很容易流於自滿，只聚焦於內部事務，而喪失競爭活力。
不過，還是有些執行長能夠調和績效與員工之間的矛盾，不犧牲任何一方。他們成功地引導員工，讓他們發揮才能與向心力，投入變革，即使改變的過程可能相當劇烈而痛苦，卻能奠定未來成功的基礎。以柴油引擎製造商康明斯（Cummins）執行長提姆．索爾梭（Tim Solso）為例，他在2000年上任後率先採取的行動之一，就是推動一項全球性方案，重新宣示公司的使命，並再次確認公司的價值信念。他上任才六個月，原本財務槓桿比率偏高的康明斯，就遭逢不景氣，低迷的景氣一直持續到2003年的上半年，核心市場的需求崩跌約72％。
不過，還是有些執行長能夠調和績效與員工之間的矛盾，不犧牲任何一方。他們成功地引導員工，讓他們發揮才能與向心力，投入變革，即使改變的過程可能相當劇烈而痛苦，卻能奠定未來成功的基礎。以柴油引擎製造商康明斯（Cummins）執行長提姆．索爾梭（Tim Solso）為例，他在2000年上任後率先採取的行動之一，就是推動一項全球性方案，重新宣示公司的使命，並再次確認公司的價值信念。他上任才六個月，原本財務槓桿比率偏高的康明斯，就遭逢不景氣，低迷的景氣一直持續到2003年的上半年，核心市場的需求崩跌約72％。
