建立品牌，需要經年累月的漫長工夫；
但許多公司卻按「季」來管理、觀察品牌的績效。
也就是說，公司汲汲於追求訂定價格和即時銷售的能力，
卻忽略了維護長期價值。因此，品牌力量持續削弱，
最後便與大眾商品並無二致了。
下面這幾個呈現品牌商品現況的數字，值得省思：從2003到2005年，全球的商店自營品牌（private label）商品市占率高達13％。此外，品牌商品的溢價空間受到侵蝕，獲利也降低。消費者對價格敏感的程度，比25年前高出50％。最近一項針對消費性產品經理人的調查顯示，受訪的經理人中，有70％指出，價格壓力和消費者忠誠度下降，是他們最擔心的問題。
眼看品牌的力量式微，許多正在力抗這種趨勢的消費性產品公司，總忍不住怪罪大型折扣零售業的崛起。而且，從許多事件看來，似乎也證實了這樣的觀點，像維拉斯克食品公司（Vlasic）的遭遇，就是很好的例子。維拉斯克是個經營了五十年的老品牌，一直深受美國家庭歡迎。1990年代，它開始用折扣價賣一加侖罐裝的酸黃瓜；其中，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）以一罐2.99美元的空前超低價來銷售，很快就占有維拉斯克營業額的30％。然而，這種超低價大罐裝產品搶走了維拉斯克在其他通路的生意，讓維拉斯克的利潤縮減了25％。維拉斯克要求沃爾瑪調整價格，但沃爾瑪不願意立刻提高價格，甚至重新考慮是否繼續進貨。到了2001年，維拉斯克聲請破產。
沃爾瑪和其他強勢零售商確實削弱了某些品
眼看品牌的力量式微，許多正在力抗這種趨勢的消費性產品公司，總忍不住怪罪大型折扣零售業的崛起。而且，從許多事件看來，似乎也證實了這樣的觀點，像維拉斯克食品公司（Vlasic）的遭遇，就是很好的例子。維拉斯克是個經營了五十年的老品牌，一直深受美國家庭歡迎。1990年代，它開始用折扣價賣一加侖罐裝的酸黃瓜；其中，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）以一罐2.99美元的空前超低價來銷售，很快就占有維拉斯克營業額的30％。然而，這種超低價大罐裝產品搶走了維拉斯克在其他通路的生意，讓維拉斯克的利潤縮減了25％。維拉斯克要求沃爾瑪調整價格，但沃爾瑪不願意立刻提高價格，甚至重新考慮是否繼續進貨。到了2001年，維拉斯克聲請破產。
沃爾瑪和其他強勢零售商確實削弱了某些品
