大家剛從衰退中逐漸復甦，產業大環境還不算好，這時談不確定的「創新」， 會不會太奢侈？其實，創新才能激發成長；成長的關鍵在於，讓擅長用左腦分析的企業人， 與擅長用右腦想像的創意人形成伙伴，一起工作。資源有限時，更應該這麼做。
創新的過程往往一團混亂，難衡量，也難管理。大多數人只有在創新推動大幅成長時，才會注意到它。當經濟衰退，營業收入和盈餘下滑，高階主管往往會認定，公司對創新投入的努力並不值得。他們認為，也許創新沒那麼重要，或許自己的團隊已經與市場脫節，最好集中心力去做經過驗證有效、很有把握成功的事，不要浪費金錢在未經測試的構想上。
當然，也有人持相反的看法，認為創新就像抵擋市場不景氣的疫苗，又像刺激成長的靈丹妙藥。想想看，要是通用汽車（GM）的創新速度和本田或豐田一樣快，今天的情況可能就好多了。再想想看；要是蘋果公司（Apple）沒有創造出iPod、iTunes、iPhone，今天的情況會有多糟。但當景氣不佳，企業對創新的期待就會破滅，理由是：那些創新的努力，從一開始就效果不彰。許多組織都還沒有把創新當成運作上不可或缺的一環。若要產生能改變產業面貌的構想，必須靠創造力，但企業不是欠缺創造力，就是扼殺了創造力。為什麼公司要下賭注在創新流程上，即使在景氣好的時候，這種流程都顯得風險很高、難以預測，更何況是景氣不好的時候？
雙腦伙伴形式
我們和企業高階主管談創新時，常以時尚業為典範。每一家成功的時尚公司，基本上在每一
當然，也有人持相反的看法，認為創新就像抵擋市場不景氣的疫苗，又像刺激成長的靈丹妙藥。想想看，要是通用汽車（GM）的創新速度和本田或豐田一樣快，今天的情況可能就好多了。再想想看；要是蘋果公司（Apple）沒有創造出iPod、iTunes、iPhone，今天的情況會有多糟。但當景氣不佳，企業對創新的期待就會破滅，理由是：那些創新的努力，從一開始就效果不彰。許多組織都還沒有把創新當成運作上不可或缺的一環。若要產生能改變產業面貌的構想，必須靠創造力，但企業不是欠缺創造力，就是扼殺了創造力。為什麼公司要下賭注在創新流程上，即使在景氣好的時候，這種流程都顯得風險很高、難以預測，更何況是景氣不好的時候？
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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