杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準機會，還要發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」。
創新有幾分來自靈感？幾分來自努力？如果創新主要的源頭是前者，管理者扮演的角色便很有限：只要雇用對的人，放手讓他們去做，創新就會水到渠成。如果創新主要來自後者，管理者就必須扮演有力的角色，建立適當的組織任務和流程、設定明確的目標和配套措施，並檢視每個步驟的進度。針對這兩者，觀點一向敏銳而精闢的管理大師杜拉克，做了中庸的結論。他在以下這篇文章中指出，創新是實實在在的工作，這種工作和其他組織功能一樣，能管理，也應該要管理。但這不表示創新和其他商業活動完全一樣，實際上，創新的工作內容在於「了解」，而非實際做了什麼事情。
杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會，這些機會，有些存在於特定的公司或產業，有些則分布在更廣泛的社會或人口趨勢中。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準了誘人的機會，還要盡量發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」（functional inspiration）。
儘管大家對所謂的「創業家性格」有諸多討論，但我過去三十年共事過的創業家中，卻很少有人具備這種性格。我反而認識不少有創業家性格的業務員、外科醫生、記者、
杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會，這些機會，有些存在於特定的公司或產業，有些則分布在更廣泛的社會或人口趨勢中。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準了誘人的機會，還要盡量發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」（functional inspiration）。
儘管大家對所謂的「創業家性格」有諸多討論，但我過去三十年共事過的創業家中，卻很少有人具備這種性格。我反而認識不少有創業家性格的業務員、外科醫生、記者、
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