向印度的最佳企業借鏡，看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人，都以獨到的方式，與國家、文化和員工緊密結合，進而創造卓越的績效。而且，這種做法非常普遍，甚至構成新領導模式的核心，值得效法。
文尼．納雅（Vineet Nayar），印度資訊科技服務業巨擘HCL公司的執行長，總是喜歡打破常規。有人問他，五年後希望留下什麼，他毫不猶豫地回答：「我摧毀了執行長這個職位。」在他的帶領下，HCL出現了一句令人振奮、但可能讓許多經理人頭皮發麻的標語：「員工第一，顧客第二。」他還請員工評量上司，以及上司的上司的表現，然後在公司內部網路上昭告自己的評量結果，並催促其他人跟進。
納雅想做什麼？他說，他努力讓公司有足夠的「透明度」和「授權」，以便「讓該做決策的人做決策」，也就是說，是由接觸客戶的員工做決策。他說，理想的情況是，「組織是上下顛倒的，高層對基層負責，因此，執行長的職務就變得不重要了。」
或許，一般人會將納雅這番話視為空談，不值得討論，但他的公司擁有55,000名員工，市值高達240億美元，成長速度甚至超越印度火熱的經濟。我們針對印度高階經理人做了一年研究後發現，他的所作所為是對的，而且領導手法和印度那些規模最大、成長最快速的企業行為模式極為相似。
好員工，才是績效來源
為了明白印度企業領導人如何推動組織，以獲得卓越的績效，我們的研究團隊，訪談了98家印度最大企業的高階經理人（見邊欄：「我們
納雅想做什麼？他說，他努力讓公司有足夠的「透明度」和「授權」，以便「讓該做決策的人做決策」，也就是說，是由接觸客戶的員工做決策。他說，理想的情況是，「組織是上下顛倒的，高層對基層負責，因此，執行長的職務就變得不重要了。」
或許，一般人會將納雅這番話視為空談，不值得討論，但他的公司擁有55,000名員工，市值高達240億美元，成長速度甚至超越印度火熱的經濟。我們針對印度高階經理人做了一年研究後發現，他的所作所為是對的，而且領導手法和印度那些規模最大、成長最快速的企業行為模式極為相似。
好員工，才是績效來源
為了明白印度企業領導人如何推動組織，以獲得卓越的績效，我們的研究團隊，訪談了98家印度最大企業的高階經理人（見邊欄：「我們
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Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
