金融崩盤並未讓全球化的趨勢式微，而是改變了全球化帶來的挑戰。如果退守鎖定本土市場，恐怕情況會更為惡化。畢竟，在策略布局時，除了單純地因應目前的狀況，還要放大思考格局，考量未來十年的可能發展。

寶馬這家德國首屈一指的汽車公司，如今由於工廠的員工平均年齡漸增，開始有了生產力危機。於是，為了和年長的員工繼續共事，並解決生產線上問題，決定重新設計工廠的工作空間，推動2017生產線專案，順利度過這場危機。

經歷了金融風暴，各行各業都在緩步復甦。然而，大部分企業都只能應付眼前的問題，沒空進行更長遠的布局。研究更指出，只有9％的公司，能在不景氣過後，展現生氣蓬勃的活力。這些企業贏的策略，顯然值得借鏡。

在當前的經濟情勢下，企業領導人不能被動地只靠市場慢慢復甦，而必須擬定清楚的方向，以便抓住可能的商機，進而創造獲利與成長。因此，本文提出七個經理人該自問的問題，藉以評估在面對復甦時，自家公司準備的程度。

大多數公司以分層策略（tiered strategy）開拓中國市場，按人口規模與所得水準將城市分類。這是錯誤的做法。中國八百多個城市中，有兩百個擁有百萬以上的人口，它們的成長速度與變化方式各有不同。人口規模相近的城市，人口結構與消費者態度差別很大，就像法國與德國的差異。

推動策略執行的關鍵，就在於讓組織中的所有人，都能理解策略，這包括將無形資產，轉化為有形成果的過程。這些過程極為重要，但也相當難懂，有了策略地圖，就可以將這困難的部分畫出來，打造同心向前的力量。

訊科技的威力和普及性提高，策略重要性卻逐漸降低。因此，企業要大幅改變資訊科技的投資和管理方式。也就是說，資訊科技變成必備技能，無法突出企業與對手的差異所在。面對劇烈的競爭現況，必須培養新的優勢。

既有業者在面對新技術問世時的反應，通常是設法擊敗它，或一舉超越它，可惜成效不佳。其實，還有第三個選項：撤退！而且，這樣看似「投降」的做法，因為是經過思慮的策略作為，通常反而是最好的選項。

向印度的最佳企業借鏡，看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人，都以獨到的方式，與國家、文化和員工緊密結合，進而創造卓越的績效。而且，這種做法非常普遍，甚至構成新領導模式的核心，值得效法。

一位公司的創辦人兼執行長，以盯緊細節見長，為公司創造了極為耀眼的成績。但他卻在此時感受到，無法讓一手扶植的公司更上層樓。於是，他決定交棒；卻沒有料到，不管是公司還是他個人，新的問題才正要開始

通常，職場上發生的很多問題，看來像是商業抉擇，其實都跟道德有關。可以說，一家高道德標準的公司，會有最透明的財務狀況，也會使營運更上軌道。因此，本文提出一些做法，說明如何挑戰，而且戰勝不道德的職場行為。

最新的研究結果顯示，職場性別不平等的情況，其實遠超過人們的想像。究竟是哪裡出了問題？

減少二氧化碳排放量，是人類永續發展的當務之急，然而，企業界與社會企業家（social entrepreneur）還有一種方法，可同時減緩氣候變遷，並開發新市場，就是減少黑碳（black carbon）的排放量。

根據哈佛商學院的丹尼斯．坎貝爾（Dennis Campbell）與法蘭西絲．傅瑞（Frances X. Frei）發表在《行銷科學》（Marketing Science）上的研究報告

提升員工的敬業精神，讓他們的工作表現更優異、對公司更忠誠、減少請病假時數、降低離職率、身心健全。

美國的行銷人員若想同時運用所有社交網站，最好先研究一下這張地圖。

社交網站已成為行銷的當紅炸子雞，但它們名副其實嗎？ Facebook的確成長快速，用戶在去年下半年突破3.5億人，光是去年秋季就增加五千萬人。然而，當一家公司在Facebook設立專屬網頁，吸引「粉絲」，傳播各種訊息與優惠方案時，這些做法能對消費者產生多大的影響？

研究發現，現金能給人一種內在力量，可以減輕人們的身心痛苦。其實，光是想到錢就有這種效果。錢使得我們更想單獨工作，不想請人幫忙，而且也變得不太願意幫助別人。但研究也發現，錢能令人感覺更自足，更勤奮。

不妨稱它為「iTunes效應」。哈佛商學院的安妮塔．艾伯希（Anita Elberse），針對兩百位藝人的作品銷售情況，進行兩年多的研究後發現，iTunes音樂商店0.99美元一首歌的銷售方式，已讓唱片公司焦頭爛額。

「跳出框框思考」（think outside the box）無法足夠讓我們面對重大的系統性挑戰，我們需要更大規模的新構想，找出未解決的問題，鼓勵人們跳出框架思考。

如果我們提升監管品質，金融業者是否就會順服，再度履行自身的社會職責？這就是美國及世界各地目前面對的挑戰，而情況看來並不樂觀。原因很簡單：銀行家管理金融資本的表現或許很糟糕，卻很擅長從政治的資本投資當中獲取報酬。自從這場危機爆發以來，他們使盡政治力量，抗拒當局約束他們的劣行。

1992年，哈佛商學院教授羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）和平衡計分卡協會總裁大衛．諾頓（David P. Norton）發展出平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC），迄今已在全世界造成管理上的大變革。

去年下半年起，許多企業開始感受到景氣慢慢好轉了，不過，這股景氣復甦的力道並不強，剛度過景氣寒冬的企業，該如何向前邁進？

隨著企業的成長，管理課題也日益複雜。若要持續繁榮壯大，企業該如何兼顧全公司、部門和個人的目 標？該如何平衡短期和長期的目標？該如何取捨內部和外部的指標？

一家銀行的執行長，在面臨意想不到的危機時，必須快速作出決定。本來，他一直是個商場上指揮若定的主管，但面臨恐怖份子攻擊地鐵，公司場地臨時被「徵用」這種突發狀況，以往的商業決策思維，似乎完全派不上用場...