攝影／羅玳珊
對台灣大部分的企業來說，接班規畫很重要，但不緊急；或者說，眼前總是有其他更緊急的事情，所以只好慢慢來。但如果你像麗嬰房董事長林泰生十多年前那樣，突然生了一場大病，進開刀房時接班人還沒有安排好，那該怎麼辦？
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林泰生幸運地恢復了健康，從此非常認真地執行他的接班大計。因為之前沒有在內部培養適合的人選，他只好從外部挑選人才，也就是現任麗嬰房總經理王國城。本期〈終結接班危機〉（Ending the CEO Succession Crisis）一文指出，外部人才能重新改造組織，但對組織文化的了解，卻不如內部員工。林泰生如何協助空降的王國城了解、經營已四十歲的麗嬰房？他為何放心把營收約七十億元的公司交給「外人」？他自己又做了哪些調適？這段經驗不僅適合空降的接班人，也適合內部培養的接班人參考。本刊採訪林泰生談這段經驗，以下就是經過整理編輯的內容。
拉長觀察時間
(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 2/ 字數: 322)《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：麗嬰房選擇從外部尋找接班人，這一點在台灣的企業並不多見，你當時的考量是什麼？
(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 3/ 字數: 534)林泰生答（以下簡稱答）：一般公司都希望從熟悉的幹部裡找出接班人，不會先從外部找，我當然也是，但情況不一定允許。1999年我...
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Q.
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Q.
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