穆塔．肯特（Muhtar Kent）
2008年7月，穆塔．肯特（Muhtar Kent）接掌可口可樂時，他設定了充滿企圖心的長期成長方向：達成2020年前營收加倍的目標，這包括成熟的美國市場在內。肯特嘗試改變以自我為中心的「驕傲」企業文化，並將削減成本得到的盈餘，重新投資在品牌發展上。
2008年7月，穆塔．肯特（Muhtar Kent）接掌可口可樂時，他設定了充滿企圖心的長期成長方向：達成2020年前營收加倍的目標，這包括成熟的美國市場在內。肯特嘗試改變以自我為中心的「驕傲」企業文化，並將削減成本得到的盈餘，重新投資在品牌發展上。在這篇由《哈佛商業評論》集團總編輯亞迪．伊格納西斯（Adi Ignatius）進行的專訪中，肯特談到公司的永續計畫、擁有3,300萬名臉書（Facebook）「粉絲」的價值，以及高階主管應該廣結善緣，絕不要單獨吃晚飯的原因。
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：在前可口可樂執行長羅伯托．古茲維塔（Roberto Goizueta）於1997年過世後，他的接班人任期都相當短，為什麼？可口可樂是一家特別難經營的公司嗎？
穆塔．肯特（以下簡稱答）：執行長任期一直都很長，直到羅伯托過世後才改變。但在我們還沒有破解成長的密碼時，有連續兩位短期的執行長，我的上一任執行長內維利．伊斯德爾（Neville Isdell）一開始就說，他是退休後回鍋，只準備做一段期間。他看到公司已失去靈魂，員工喪失對自己和核心事業的信心，而且變得傲慢。內維利將那種
提出共同的成功圖像
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：在前可口可樂執行長羅伯托．古茲維塔（Roberto Goizueta）於1997年過世後，他的接班人任期都相當短，為什麼？可口可樂是一家特別難經營的公司嗎？
穆塔．肯特（以下簡稱答）：執行長任期一直都很長，直到羅伯托過世後才改變。但在我們還沒有破解成長的密碼時，有連續兩位短期的執行長，我的上一任執行長內維利．伊斯德爾（Neville Isdell）一開始就說，他是退休後回鍋，只準備做一段期間。他看到公司已失去靈魂，員工喪失對自己和核心事業的信心，而且變得傲慢。內維利將那種
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