沒有人才，公司無法永續經營。因此，應以謹慎的態度，看待「培養高潛力人才」計畫。針對如何管理公司未來的領導人才，本文提出新興的最佳實務，像培育計畫要和企業政策配合、人才要精挑細選、職務輪調、誠實溝通等。
如果想晉身到最高階層，就必須培養出可與你自己最強項互補的技能。換句話說，要成為領導人，就不能只有單一技能，也不能一直做同樣的事，必須接受多方訓練，讓自己擁有的能力達到最高水準，成為組織中不可或缺的人。
本文由寶僑前執行長賴夫利現身說法，提出他在2000年意外接任後，決心讓公司接班制度化的經過。他在成功交棒後表示，接班的流程必須透明、開放，如同公司治理一般，董事會必須親自規畫，並將這件事列為優先處理的要務。
想在職場更上層樓的人，必須擁有重要的提攜人，以及忠誠的受提攜人，而他自己也必須扮演有效的提攜人，以及稱職的受提攜人。也就是說，唯有打好自己的職場關係，才能產生互惠共榮的效果，朝領導高層的方向前進。
豐田生產系統的精實法則，雖是用在製造業的生產線上，但一樣可用在大多需要專門技能的知識工作上。像是與判斷無關的活動，就可以藉著建立規則來強化效率。因此，本文提出組織可應用的六大法則，協助知識工作精實化。
2008年7月，穆塔．肯特（Muhtar Kent）接掌可口可樂時，他設定了充滿企圖心的長期成長方向：達成2020年前營收加倍的目標，這包括成熟的美國市場在內。肯特嘗試改變以自我為中心的「驕傲」企業文化，並將削減成本得到的盈餘，重新投資在品牌發展上。
企業想以永續性達成優異財務表現的心願，似乎總難以達成。但現在不同了，許多無價的價值正在量化中、社會責任投資逐漸成為正面的力量、永續性的產品開始列入評等，種種趨勢顯示，經濟和公益可望產生相加相乘的效果。
全球的市場資本主義，曾造就繁華的榮景，未來卻可能遭遇嚴重的破壞。為因應這樣的危機，甚至再創新機，企業必須帶頭發展策略，以迎接自由市場的新挑戰。不只如此，企業還必須和政府合作，共同為市場的永續發展努力。
企業投注很多時間和金錢，來促進顧客的忠誠。它們所用的方法，包括衡量和管理顧客的滿意度，以及淨推薦值之類的標準等。但這些傳統上測量忠誠度的方法，卻與一個真正重要的事項不太相干。
阿帕拉契州立大學（Appalachian State University）詹姆斯． 魏斯特曼（J ame s W. Westerman）領導的研究顯示，商學院大學生的自戀性格量表評分，比心理系的大學生高出16％。
在專心工作的時候電話鈴響，或是有同事突然找上門，這些情況向來被認為對生產力有害，也讓許多經理人苦不堪言。專家也認為應付這些干擾，使許多知識工作者有如遭遇注意力缺失障礙。針對這種問題，一般建議的補救方法，就是避免一心多用。
對製造廠商來說，把生產線使用的組件標準化，理應是提高營利的不二法門，因為這種所謂的「通用性」（commonality），能創造經濟規模，並節省其他開支。例如，汽車廠商所有的車型，使用同樣的煞車系統，可能會降低成本。但企業常無法達到組件通用的目標。為什麼？
發現：在比賽中略為落後的人，會比略為領先的人更可能獲勝。
最近有部喜劇片「老闆不是人」（Horrible Bosses），描繪了三位行為極端惡劣、讓員工苦不堪言的主管。第一位主管冷酷無情，拿升遷作誘餌，一旦部屬達成他的無理要求，他就忘了升遷這檔事。第二位主管是卑鄙的壞蛋，拜父親亡故之賜，才得以繼承家業。第三位主管是齒列矯正醫師，她不但對助理性騷擾，還揚言要向這位助理的未婚妻告狀，把過錯推到他身上。
解決美國醫療問題絕不容易，但一些揮之不去的迷思，使得這個問題比該有的情況更困難。第一個迷思，是醫療體系搖搖欲墜，其實，這個體系愈來愈成功，只不過是以昂貴的方式進行：由於昂貴的治療，人們活得更久。
我最後一次見到賈伯斯是2007年，他帶著蘋果的最新產品iPhone到《時代雜誌》（我的前東家）辦公室來，給我們先睹為快。他先介紹了一下iPhone，再讓大家一個接一個傳著玩。
