我把策略變績效了

三年前，一家大製造廠商的領導團隊花了數個月的時間，為它的歐洲事業單位擬定一套新策略。在這之前五年，有六家新的競爭對手先後進入這個市場，每家都採用最新的低成本製造技術，並削價爭取市場占有率。歐洲部門原來是公司表現最優秀的單位，現在業績卻一落千丈，管理高層甚至認真考慮把它賣掉。

為了扭轉大局，歐洲部門領導團隊建議採用一套大膽的新「解決策略」，利用他們既有的基礎，推動售後服務和設備融資業務的成長。這套計畫列出的財務預測很令人興奮，保證使歐洲部門的盈餘和成長再度領先業界。管理高層對這項計畫深為讚許，迅速批准，並同意提供各種必要的資源，以達到轉虧為盈的目標。

但到現在為止，這個部門的績效，距管理團隊當初預測的目標，還是非常遙遠。盈餘雖有改善，卻仍遠低於公司的資金成本。經理人預期從服務和融資業務達到的營收和獲利水準，並未實現，歐洲部門的成本效益，仍趕不上一些主要的競爭對手。