想要前進世界上最貧窮的市場，並成功地永續經營，就必須改變以往「壓低價格、衝高銷量」的做法，轉而在這些低所得市場，追求更高的利潤率和價格，而且，比你目前認為的還來得高。這不僅是必要的，也是可能辦得到的。
想和全球四十億貧窮人口做生意的公司，大多遵循市場金字塔底層專家長久以來用的老方法：以極低的價格和利潤率銷售產品，希望銷售出龐大的數量，以創造還過得去的利潤。這種「低價、薄利、多銷」的模式，影響十幾年之久，最成功的例子，就是印度聯合利華公司（ Hindustan Unilever）成功銷售惠爾（ Wheel）品牌洗衣粉，給印度的低所得消費者。
但最近有許多經驗顯示，這個模式有個致命的缺陷：它總是要求極高的目標市場滲透率（penetration rate），而且高到不切實際的地步，往往是一個地區所有消費者的 30％，甚至更高。
心存善意的商業活動，無法持續取得利潤，這樣的故事在低所得市場很常見。舉例來說，寶僑公司（ P&G）雖然在四個試銷市場，獲得 5％到 10％的穩健滲透率，但它的飄（ Pur）淨水劑在 2001年大規模上市後，卻無法產生具競爭力的報酬率。這項產品的價格相當於每小袋十美分，利潤率約達50％，和寶僑在全球各地產品的利潤率差不多，但寶僑卻在2005年放棄「飄」這項業務，宣2005年放棄「飄」這項業務，宣給人道救援組織。
杜邦（ DuPont）的子公司舒萊（ Solae），是全球化的
但最近有許多經驗顯示，這個模式有個致命的缺陷：它總是要求極高的目標市場滲透率（penetration rate），而且高到不切實際的地步，往往是一個地區所有消費者的 30％，甚至更高。
心存善意的商業活動，無法持續取得利潤，這樣的故事在低所得市場很常見。舉例來說，寶僑公司（ P&G）雖然在四個試銷市場，獲得 5％到 10％的穩健滲透率，但它的飄（ Pur）淨水劑在 2001年大規模上市後，卻無法產生具競爭力的報酬率。這項產品的價格相當於每小袋十美分，利潤率約達50％，和寶僑在全球各地產品的利潤率差不多，但寶僑卻在2005年放棄「飄」這項業務，宣2005年放棄「飄」這項業務，宣給人道救援組織。
杜邦（ DuPont）的子公司舒萊（ Solae），是全球化的
