京東集團經歷了三次重要人資變革；但對於台灣企業來說，京東集團的經驗能夠帶來什麼啟發？台灣大學管理學院教授陸洛、中央大學人力資源管理研究所副教授林文政與保聖那台灣分公司總經理許書揚提供他們的觀點。
京東集團在六年內，因應組織改革，人力資源管理制度經歷三次重要變革；但對於經濟規模明顯較小的台灣企業來說，京東集團的經驗能夠帶來什麼啟發？台灣大學管理學院教授陸洛、中央大學人力資源管理研究所副教授林文政與保聖那台灣分公司總經理許書揚提供他們的觀點。
首先，是「企業文化」。京東集團曾在2012到2013年間啟動企業文化梳理專案，花費大筆人力、物力，在八個月之內完成凝聚組織共識的任務。
隆雨曾舉了一個例子。京東在討論更新核心價值觀之際，曾有一場高階主管辯論，當時已確定「客戶為先、誠信、團隊、創新」等價值觀，只剩下一項：到底應該將「效率」，還是將「激情」納入。會中分成兩派意見，爭論相持不下。創辦人劉強東本來一直克制不表達意見，最後卻投了「激情」關鍵一票。理由是：「效率只是工作目標。但少了激情，京東不可能走到今天。」
美商宏智國際顧問公司（DDI）大中華區董事總經理葉庭君認為，台商一般談到企業文化，經常討論過程是上到下的，但京東採用「上下覆蓋、創造共識」的方法，在組織內部有辯論、討論的過程，這點非常值得參考。
「台灣基本上是企業文化的沙漠。」中央大學人力資源管理研究所副教授林
首先，是「企業文化」。京東集團曾在2012到2013年間啟動企業文化梳理專案，花費大筆人力、物力，在八個月之內完成凝聚組織共識的任務。
隆雨曾舉了一個例子。京東在討論更新核心價值觀之際，曾有一場高階主管辯論，當時已確定「客戶為先、誠信、團隊、創新」等價值觀，只剩下一項：到底應該將「效率」，還是將「激情」納入。會中分成兩派意見，爭論相持不下。創辦人劉強東本來一直克制不表達意見，最後卻投了「激情」關鍵一票。理由是：「效率只是工作目標。但少了激情，京東不可能走到今天。」
美商宏智國際顧問公司（DDI）大中華區董事總經理葉庭君認為，台商一般談到企業文化，經常討論過程是上到下的，但京東採用「上下覆蓋、創造共識」的方法，在組織內部有辯論、討論的過程，這點非常值得參考。
文化能改變人心，其實並不虛幻
「台灣基本上是企業文化的沙漠。」中央大學人力資源管理研究所副教授林
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