為什麼經理人除了爭取顧客，還要兼找構想？在全球化的商業環境中，新興市場不只具備客源，還有更多構想，以及成就構想的高潛力人才。因此，企業需要「全球銜接者」這個關鍵角色，以發掘創新，並將構想整合到產品中。
有太多成熟市場裡的公司以為，進入新興市場的唯一理由，就是為了吸引新顧客。他們沒發現到那些國家的創新潛力，也沒注意到一些具前瞻眼光的多國籍企業，已善用那些潛力，為產品和服務取得亟需的構想。奇異公司（GE）的可攜式超音波科技，和英特爾（Intel）的平價同學電腦（Classmate PC），就是不錯的例子。
其他公司雖然看到了機會，卻無法把握，他們覺得在不熟悉的環境裡開發構想太困難，更別說是把構想變成全球事業了。管理高層常抗拒破壞性的概念，或是把國際經理人當成去當地傳授經驗的老師，而不是學習者。許多公司欠缺吸收外部創新的必要流程。
不過，我們的研究顯示，多國籍企業可善用新興市場中瀰漫的創新能量，關鍵就在於善用一種新的經理人，我們稱為「全球銜接者」（global bridger）。
過去兩年來，我們訪問在非洲、亞洲、東歐、拉丁美洲、中東、俄羅斯等地工作的52位經理人，他們分別在AT&T、康菲石油（ConocoPhillips）、艾克森石油（Exxon Mobil）、沃爾瑪（Walmart）等公司任職。我們了解到全球銜接者如何在新興市場中發掘創新，把驗證可行的構想帶回總部，整合到他們行銷全球的產品中
其他公司雖然看到了機會，卻無法把握，他們覺得在不熟悉的環境裡開發構想太困難，更別說是把構想變成全球事業了。管理高層常抗拒破壞性的概念，或是把國際經理人當成去當地傳授經驗的老師，而不是學習者。許多公司欠缺吸收外部創新的必要流程。
不過，我們的研究顯示，多國籍企業可善用新興市場中瀰漫的創新能量，關鍵就在於善用一種新的經理人，我們稱為「全球銜接者」（global bridger）。
過去兩年來，我們訪問在非洲、亞洲、東歐、拉丁美洲、中東、俄羅斯等地工作的52位經理人，他們分別在AT&T、康菲石油（ConocoPhillips）、艾克森石油（Exxon Mobil）、沃爾瑪（Walmart）等公司任職。我們了解到全球銜接者如何在新興市場中發掘創新，把驗證可行的構想帶回總部，整合到他們行銷全球的產品中
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
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