本文指出，經理人和領導人截然不同，領導人和藝術家的相似處，比和經理人的相似處還多。但是，組織必須同時擁有兩者。他強調，若要同時培養這兩種人才，企業不能偏重邏輯和策略的訓練，也要建立能夠鼓勵創意和想像力的環境。
這篇文章於1977年首次刊登於《哈佛商業評論》英文版，並於2004年重刊，顯示這篇文章超越時空的重要性。1977年時，一般人對管理的看法都著重在組織架構和流程。當時企業培養經理人，著重在建立能力、掌控權和適當的權力平衡。但索茲尼克認為，這種做法忽略了領導力的本質，那就是鼓舞人心、願景和熱情。他在本文中指出，經理人和領導人是截然不同的，領導人和藝術家的相似處，比和經理人的相似處還多。但是，組織必須同時擁有經理人和領導人，才能成功。他強調，若要同時培養這兩種人才，企業不能偏重邏輯和策略的訓練，也要建立能夠鼓勵創意和想像力的環境。
個性大不同：解決者與指揮者
什麼是培養領導人的理想方式？針對這個問題，每個社會都有不同的答案；他們各自在摸索答案時，都會界定出他們對權力的目的、分配與運用有哪些最深的顧慮。商業界因應這個有關領導的問題，逐漸演變產生一種稱為「經理人」的新職位。同時，商業界也塑造了一種新的權力道德：對集體領導力的重視多於個人領導力，對群體的推崇高於個人崇拜。經理人型的領導人（managerial leadership）雖然有能耐、有控制力，又能在可能產生對立的群體之間維持權力平衡，但可惜
個性大不同：解決者與指揮者
什麼是培養領導人的理想方式？針對這個問題，每個社會都有不同的答案；他們各自在摸索答案時，都會界定出他們對權力的目的、分配與運用有哪些最深的顧慮。商業界因應這個有關領導的問題，逐漸演變產生一種稱為「經理人」的新職位。同時，商業界也塑造了一種新的權力道德：對集體領導力的重視多於個人領導力，對群體的推崇高於個人崇拜。經理人型的領導人（managerial leadership）雖然有能耐、有控制力，又能在可能產生對立的群體之間維持權力平衡，但可惜
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