領導人必須找到企業所需的文化，並盡所能保住它，讓它成長茁壯。
如此，不僅可開展一個當下成功的企業，還能打造日後屹立長存的企業。
領導人若想打造坦率的企業文化，讓員工願意直言不諱並彼此挑戰，往往是從傾聽開始。這是很好的本能反應。但光是聆聽，也就只是聆聽罷了。你還需要用話語展現，是真心希望員工提出公司面臨的高風險問題。
我以一家重要國防企業前總裁為例，姑且稱他為菲爾（Phil）。他宣布要打造坦誠與開放的企業文化時，公司的13,000 名員工中，沒有任何一個人相信他。為什麼他們應該相信他？他已經有了三大不利因素：他的員工、他過去的表現，以及他的態度。
首先，過去數十年來，菲爾的員工已成功抵制企圖改變文化的一切努力。用意良好的變革嘗試不斷失敗。為什麼這次就能成功？其次，菲爾過去的領導風格就不盡然是採取和同仁交換意見的方式。他採取指揮管控的作風，而他最近似對話的做法，是單向的「主管簡報」，他和他的「指揮鏈」每月舉辦一次。最後一點，他長得高大魁梧，讓人有壓迫感，臉上刻意保持沒有表情，即使是在請你把鹽罐遞給他時，他的聲音也會不自覺流露出專橫傲慢。
然而，菲爾領導的這家戰術飛機設計公司暨製造商已有六十年歷史，他必須改善公司的品質與降低成本。而且他知道，那樣沉悶的文化，抑制了他需要的構想。然而，當他開始改善員工的敬業態度，接下來的幾個
我以一家重要國防企業前總裁為例，姑且稱他為菲爾（Phil）。他宣布要打造坦誠與開放的企業文化時，公司的13,000 名員工中，沒有任何一個人相信他。為什麼他們應該相信他？他已經有了三大不利因素：他的員工、他過去的表現，以及他的態度。
首先，過去數十年來，菲爾的員工已成功抵制企圖改變文化的一切努力。用意良好的變革嘗試不斷失敗。為什麼這次就能成功？其次，菲爾過去的領導風格就不盡然是採取和同仁交換意見的方式。他採取指揮管控的作風，而他最近似對話的做法，是單向的「主管簡報」，他和他的「指揮鏈」每月舉辦一次。最後一點，他長得高大魁梧，讓人有壓迫感，臉上刻意保持沒有表情，即使是在請你把鹽罐遞給他時，他的聲音也會不自覺流露出專橫傲慢。
然而，菲爾領導的這家戰術飛機設計公司暨製造商已有六十年歷史，他必須改善公司的品質與降低成本。而且他知道，那樣沉悶的文化，抑制了他需要的構想。然而，當他開始改善員工的敬業態度，接下來的幾個
