因應克里斯汀生那種需求面的破壞式創新，經理人早已發展出「防禦手冊」了。而如果面對的是供給面的破壞，這種危及組織模式的創新，就不是防禦手冊能夠解決的了。但別擔心，本文提出三種挺過產品架構變革的生存之道。
自從克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在1997 年發表《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma ）之後，管理學者就一直聚焦在破壞顧客需求模式的創新。常見的情節如下：一家新進業者開發了創新的產品，最初只吸引某個利基市場區隔的顧客，而且依傳統指標來看，它的功能可能比不上主流產品。顧客起先排斥這個創新，但隨著他們看重的功能層面快速改善，顧客開始接受這種新產品，使得那家新業者對既有業者構成真正的威脅。
過去二十年來，經理人已發展出一套防禦手冊，來因應這種「需求面」的破壞式創新。最常見的做法就是收購新進業者，或是「自我破壞」，設立自主的單位，負責探索具潛力的破壞式創新。這樣做的理念在於，一旦破壞式創新開始主導產業，公司已作好準備，把本身的新技術運用在主要營運上，在這個過程中讓公司轉型。
但要實際執行，卻比理論講起來困難：在許多案例中，遭破壞的既有業者發現，無法把新科技移轉到主流營運上，因為若要這麼做，必須徹底改變自家產品的生產與配銷方式。基本上，產品的基本架構，就是它如何組裝起來，會隨著顧客的期望與偏好而改變，創造「供給面」的破壞。
以2007 年i...
過去二十年來，經理人已發展出一套防禦手冊，來因應這種「需求面」的破壞式創新。最常見的做法就是收購新進業者，或是「自我破壞」，設立自主的單位，負責探索具潛力的破壞式創新。這樣做的理念在於，一旦破壞式創新開始主導產業，公司已作好準備，把本身的新技術運用在主要營運上，在這個過程中讓公司轉型。
但要實際執行，卻比理論講起來困難：在許多案例中，遭破壞的既有業者發現，無法把新科技移轉到主流營運上，因為若要這麼做，必須徹底改變自家產品的生產與配銷方式。基本上，產品的基本架構，就是它如何組裝起來，會隨著顧客的期望與偏好而改變，創造「供給面」的破壞。
以2007 年i...
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