本文以一家藥廠成功推動創新為例，說明一套工具，可用以評估運用什麼方式，讓每一個利害關係人都能接受你的創新構想。這套工具引導出包含六個步驟的流程，可協助任何產業的生態系統，順利引進並啟動創新。
在當今一些產業，包括航太、電子、化學、軟體、全球建築、全球投資和商業銀行，以及國際製造業，即使只是簡單的產品或服務創新，都可能變得很複雜，因為現在的公司往往是在一個生態系統裡運作，而系統當中有許多勢力強大、彼此密切相連的利害關係人。
以手機為例：三星（Samsung）或華為（Huawei）等公司如果推出新手機，不只必須吸引使用者，也必須與擁有和管理手機網路的電信公司，以及Google之類的重要應用程式供應商打交道。再比方說，即時付費功能可能很受使用者和電信公司歡迎，應用程式供應商或零售商卻未必樂見，因為它們必須改變原有的付款設施。
在這麼密切相連的生態系統裡，你不能只注意顧客和自己的公司。你需要一套能讓其他利害關係人接受的價值主張，而這一點，使得判斷哪些創新能成功的流程，變得非常複雜。當然，擴大注意焦點，也能帶來更多機會。知道如何管理這種複雜流程的公司，在尋找和選擇成功的創新方面，會擁有強大的競爭優勢。這點不只在宏觀層面極為重要：大公司裡面的每個單位，都在本身的生態系統內運作，有自己內部和外部的顧客及合作伙伴，而這些顧客及伙伴，經常是非常不同的組織裡的專門單位。
長久以來，製藥公司一直在這種
以手機為例：三星（Samsung）或華為（Huawei）等公司如果推出新手機，不只必須吸引使用者，也必須與擁有和管理手機網路的電信公司，以及Google之類的重要應用程式供應商打交道。再比方說，即時付費功能可能很受使用者和電信公司歡迎，應用程式供應商或零售商卻未必樂見，因為它們必須改變原有的付款設施。
在這麼密切相連的生態系統裡，你不能只注意顧客和自己的公司。你需要一套能讓其他利害關係人接受的價值主張，而這一點，使得判斷哪些創新能成功的流程，變得非常複雜。當然，擴大注意焦點，也能帶來更多機會。知道如何管理這種複雜流程的公司，在尋找和選擇成功的創新方面，會擁有強大的競爭優勢。這點不只在宏觀層面極為重要：大公司裡面的每個單位，都在本身的生態系統內運作，有自己內部和外部的顧客及合作伙伴，而這些顧客及伙伴，經常是非常不同的組織裡的專門單位。
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Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
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Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
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Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
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