高階主管不僅應該少講話、多提問，還應該突破周遭「報喜不報憂」的封閉資訊管道，廣泛取得不同的、誠實的，也許不怎麼好聽的意見。此外，還要勇於冒險，不走習慣的路徑，並讓自己置身在不確定、不自在、會犯錯的處境中。
(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 1/ 字數: 193)
你是否困在執行長之繭裡？
不論你是個大組織的執行長，或即使是小組織的執行長，你最大的責任，就是認清組織方向是否需要大轉變。若你不同意，組織絕對不可能大膽採取新的行動路徑。然而，你的權力與特權，會讓你無法接觸到可能挑戰你既有假設的資訊，也無法得到可能讓你注意到隱約出現的威脅或機會的資訊；而且，你這種資訊隔絕的情形，可能比公司裡的任何人都嚴重。說來矛盾，要做好你這個崇高地位該做的事，就必須設法擺脫這個崇高的地位。
嘉信（Charles Schwab）執行長華特．貝廷傑（Walt Bettinger）稱這種兩難困境是自己職務的「頭號挑戰」。他解釋說，這種困境有兩個形式：「別人告訴你的，是他們認為你希望聽到的；他們害怕而不敢告訴你的，是他們認為你不希望聽到的事。」他指出，各個層級的經理人多少都經歷過這種挑戰，「但以最高層主管的問題最嚴重。」
你是否困在執行長之繭裡？
回答以下問題，以了解在日常工作中，你是否隔絕在重要的構想和資訊之外：
- 別人要直接和你說話，得跨越多少道障礙？
- 一週的工...
已經是會員？立即登入
閱讀完本模組的文章／個案後
我們建議您思考下列問題
Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
