真正的指導，從企業文化開始

這些都是老生常談。如果你請教高階主管，要如何鼓勵、培養和支持資淺人才，你會聽到以下這種說法的不同版本：「我們有指導計畫！」有太多領導人只要模糊聽說，人資部門裡某個單位裡好像有一項指導「計畫」，他們就會認為公司在員工參與度和員工成長發展方面沒有問題，而沒有仔細檢視這種正式指導結構的品質、使用率和成果。

問題在於，指導計畫通常仰賴單一的導師／導生組合關係，這種配對在本質上相當正式而層級化，而且所有的證據都顯示，許多員工（尤其是女性）偏好更互惠和雙向的指導關係。相較於強勁的培育發展網絡或是導師群，單一導師對職涯的提升作用較弱。此外，若是周遭的工作場所競爭性很高、講究個人主義，而且組織裡的高階成員只有在潛在導生前來求教，或是「被要求要自願」參加正式指導計畫時，才會參與培養年輕人才的工作，那麼即使是最佳的指導專案，也不太可能達成想要的成果。

單靠指導計畫，並不足以讓你與資淺人才交流...