修正團隊內的自毀機制

某個歐洲城市公共交通管理局的執行長，最近請我們去指導公司新任的人力資源主管喬瑟琳（Jocelyn，化名）。她在六個月前加入高階主管委員會，卻難以融入這個團隊。執行長表示，公司設法擬定策略，用更永續的方式滿足城市不斷成長的交通需求，而喬瑟琳的態度阻礙了這些行動。

我們與喬瑟琳的部屬、同事、上司與外部利害關係人談過後，很震驚地發現同事和部屬對她的看法截然不同；同事認為她孤僻、不合作，但部屬認為她專業且樂於助人。很顯然，在喬瑟琳上任前，團隊就已經難以制定一貫的策略。我們的訪談揭露一個重大的緊張狀況：團隊在「增加城市偏遠地區的交通基礎建設」與「讓系統更環保」之間左右為難，缺乏資金兼顧這兩者。

我們被請去改進一個人，但實際上需要幫助的是整個團隊。這個團隊無法應付策略挑戰的壓力，於是陷入內鬨的模式。團隊成員為了逃避焦慮與自我檢討，無意識地歸咎於一個方便的代罪羔羊，也就是新來的喬瑟琳。...