數位轉型已成為各行各業無法逆轉的趨勢，但多數統計資料顯示，真正成功轉型的比例偏低，許多企業更誤將「數位優化」當作「數位轉型」，導致轉型成效不如預期。數位轉型真正的內涵究竟是什麼？中國電商SHEIN為何能成為快時尚新王者？本文作者為台大國企系名譽教授李吉仁，他將從典範轉移（paradigm shift）的視角，剖析經營邏輯改變的關鍵。

已經有一套成熟運營模式的企業，若渴望轉型，面對的是一條荊棘之路。大多企業會在半途倒下，令人望而卻步；但也有能夠成功通過、華麗轉身的企業。本文以一家化名為「培爾」，成立超過40年的公司為研究個案，拆解其間的成功模式。

冰品事業部協理黃耀新有一位年輕有為的部屬許容禎。他極力為她爭取升遷機會，可惜在年度升等會議上還是功敗垂成。不過，現在機會來了：總經理要讓她輪調另一個單位歷練一年，以便在下次爭取升遷時有更大的籌碼。然而，這也有相當程度的風險：其一，公司的輪調並未制度化，只停留在試行階段，任誰調職都可能會水土不服，也許反而離升遷之路更遠；其二，全力衝刺業績的冰品事業部，馬上會面臨少了一員熟悉業務的大將，增添一員尚待琢磨的新手，可能會嚴重影響營收。調或不調，究竟何者才是最佳選擇？

變革領導人若能運用一個簡單的思考架構，凝聚內部對變革轉型策略、組織結構調整、管理模式的優化，乃至核心價值觀與行為形塑的共同認識，將有助於變革轉型的持續推動。

「白花韓式創意鐵板料理」是雲昂餐飲集團旗下的子品牌。與集團的其他餐廳不同，這個實驗性品牌沒有複雜而嚴謹的標準作業與服務規範，十足特立獨行。然而，雖然成了年輕人心目中的「潮店」，生意看似不錯，營收跟獲利表現卻始終未能達到預設目標。因此，在集團總部某些高層的眼中，這家只顧著高舉創意大旗、輕忽財務紀律的餐廳，已經到了進行品牌重整，或是考慮停損的時刻了……

FunHouse是一家在台灣的數位「軟體即服務」（SaaS, Software as a Service）新創企業，董事會由兩個世代組成。來自倉儲與物流產業的企業老闆出資，並且在董事會擔任董事，支持年輕人創業。然而，這兩個世代的董事之間，最近卻因為對擴張市場看法截然不同而彼此爭論。上一代的董事成員認為服務要先求好、再做大，如果在本土市場都還沒有站穩腳步，就談擴張海外市場，是「不會走就想飛」，風險太大了；而新世代創業者卻認為，數位服務競爭比的正是速度，台灣市場規模有限，一定要掌握時機跨足海外，有了經濟規模才有存活空間，至於服務則可以隨著顧客反應邊做邊改，主張先變大再求好。到底，兩代之間的爭論，哪一個立場才是對的呢？

「2015：全球執行長100強」中，鴻海董事長郭台銘位列33名，是台灣唯一入榜的企業領導人。台灣大學國際企業學系暨研究所專任教授李吉仁認為，這呈現了台灣面臨的人才管理議題：必須同時面對「創新轉型」與「領導傳承」的挑戰。

成立15年的聚焦公司，在週年慶時訂下超高的營收目標，看似營運欣欣向榮。然而，在這番榮景的背後，兩大事業處的歧見與差異卻浮上檯面，且已影響到內部的整合，甚至是公司的成長！這樣的內部矛盾，該如何解決？