【#150-3】創辦人太過耀眼，會對接班人產生不利影響？

【#150-2】許多家族企業在接班時，總是歷經波折。

【#150-1】家族企業除了獨特的所有權結構，還有哪些與眾不同的地方？

對於並未在家族企業中任職，但仍想積極參與的所有者來說，不必了解繁雜的報告，而是聚焦於：「再投資率」（reinvestment rate），即所有利潤中，被用來再投資於舊業務或新事業，而非分配給所有者的百分比。「再投資率」能顯示，你的家族企業是走上永續成長的道路，或是資金被榨乾的風險。

家族企業中常見的一種矛盾，就是不同的所有權人，以及未來的所有權人，對於如何參與企業會有不同的想法。本文建議家族可以從承認緊張態勢開始，意識許多問題來自大家對如何參與企業事務有不同期望。家族應該消除隔閡、避免將問題個人化，聚焦於尋找集體的解決方案。

史丹利（Stanley）是全球最大的工具龍頭，一路併購、百年成長，從核心到多角化之間的探索與擺盪，是「策略拼圖」的運用典範，值得企業決策者的深思與參考。

鑽石永留存，經營鑽石的家族企業可以百年永續嗎？面臨關鍵時刻，如何轉型？奧本海默（Oppenheimer）家族是一個有趣的參考案例。

貝納德．阿諾特（Bernard Arnault）領導的LVMH集團，下轄2家上市公司，75個品牌，是歐洲第一大集團。今年74歲的阿諾特宣布交班，他打造集團與安排接班的手法值得學習。