「併購」往往有許多策略與經營布局上的考量，但真正達到目的或因而獲益的比率不太高。本文將告訴企業，為什麼就是該花費這麼高的價錢，去進行一樁失敗率這麼高的交易？此外，還要釐清成功執行收購的一些關鍵新規則。
當執行長有意大幅提升公司績效，或是為長期成長開創新局時，收購另一家公司的念頭，可能特別有吸引力。的確，企業每年用在併購的支出，已經超過兩兆美元了。但不斷有研究指出，併購案的失敗率約為70％至90％。不少學者希望能解釋這些糟糕的統計數字，而常用的方法，就是分析成功與失敗案件的特質。但我們認為，這些分析欠缺一套健全的理論，無法確認成功與失敗的原因。
本文要提出的，就是這樣的理論。簡單來說，我們認為：那麼多收購的結果不如預期，是因為決策者並未區分收購究竟是為了改善營運現況，還是大幅扭轉公司的成長展望，以致選擇的對象，與併購的策略目的之間出現落差。因此，公司往往花了冤枉錢，在整合併購事業時，也用錯了方法。
再說得淺顯一點，收購別家公司，不外兩個理由，只是決策者經常會弄混。首先，也是最普遍的理由，就是提升公司當前的績效：可能是協助維持優勢地位，或是削減成本。發揮這些效益的併購案，幾乎都不會改變公司的長期軌跡，多半是因為投資人已預期到會有績效改善，因而對此不會有太高的評價。執行長對這類交易提升績效的程度，常抱有不切實際的預期，因而付出太高價格，而且不知道該如何整合。
第二個收購別家公司的原因，比較不為人...
