如果運用得當，收購案可協助企業培養高階人才。如果企業未能把握併購的機會，孕育自家的人才，甚至是下一代的領導人，等於是浪費了併購的錢。因此，本文提出在合併過程中，企業應從三個層面來提升領導力。
併購是賭注很高的行動，大多數主管都深知整合失敗的潛在危害。但企業也總是忽略整合過程中，其實蘊藏著一個關鍵機會：從中培養現任，以及下一代領導人。
併購是由策略推動的，為了確保成功，重大的決定會由高層負責，或是把大部分整合工作，交給一小批信得過的幹部或外聘專家，看來似乎是比較保險的。但這麼做，會剝奪你手下主管學習與成長的機會，也無從觀察合併雙方人員如何因應其中的壓力。更重要的是，與現有的主管一起工作，可讓你建立一支優質的團隊，進而把合併後新組織的優勢，發揮到淋漓盡致。
以下我們會說明，在合併的流程中，該如何留意培養三個領導層面：達成共識、有紀律地執行、打造一流團隊。我們會引用自己擔任顧問時接觸過的案例，來解說這個流程，也會指出其中一些挑戰。
來自不同部門的經理人，對公司策略經常各自解讀，因此，他們的營運計畫與優先順序未必搭配協調。營運正常時如此，發生重大變動的期間就更不用說了。一項大規模的整合行動，要在極端倉促下展現成果，而且職位還可能不保，就像是活生生的實驗室，讓人看清楚背景與觀點各異的領導人可以如何合作。
以某家我們共事過的保險公司為例，一項宣稱要透過合併達成的策略是「保存
併購是由策略推動的，為了確保成功，重大的決定會由高層負責，或是把大部分整合工作，交給一小批信得過的幹部或外聘專家，看來似乎是比較保險的。但這麼做，會剝奪你手下主管學習與成長的機會，也無從觀察合併雙方人員如何因應其中的壓力。更重要的是，與現有的主管一起工作，可讓你建立一支優質的團隊，進而把合併後新組織的優勢，發揮到淋漓盡致。
以下我們會說明，在合併的流程中，該如何留意培養三個領導層面：達成共識、有紀律地執行、打造一流團隊。我們會引用自己擔任顧問時接觸過的案例，來解說這個流程，也會指出其中一些挑戰。
領導層面1：達成共識
來自不同部門的經理人，對公司策略經常各自解讀，因此，他們的營運計畫與優先順序未必搭配協調。營運正常時如此，發生重大變動的期間就更不用說了。一項大規模的整合行動，要在極端倉促下展現成果，而且職位還可能不保，就像是活生生的實驗室，讓人看清楚背景與觀點各異的領導人可以如何合作。
以某家我們共事過的保險公司為例，一項宣稱要透過合併達成的策略是「保存
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