在亟需變革的年代，該怎麼做，才能為組織和顧客創造更多價值？本文認為，必須對顧客需求有深入的見解，重新深思如何提供高品質的服務。因此，建議組織可以從四個面向思考：互動結構、服務範圍、服務分工、提供服務的地點。
在亟需變革的年代，該怎麼做，才能為組織和顧客創造更多價值？本文認為，必須對顧客需求有深入的見解，重新深思如何提供高品質的服務。因此，建議組織可以從四個面向思考：互動結構、服務範圍、服務分工、提供服務的地點。
病患解釋說：「感覺好像有隻大象坐在我的胸口。」醫生理解地點點頭。不過，點頭的不單是醫生。另一名病患語帶俏皮地說：「我和你差不多。」
這裡是紅色俱樂部（Club Red）的現場：維吉尼亞大學健康組織（University of Virginia Health System, UVA）導入的這項共同看診概念，在心臟保健預防措施上，是一項前衛的創新。傳統上，UVA心臟科病患分配到的醫生，看診時間是半個小時。在紅色俱樂部，他們可以選擇一對一看診，或是九十分鐘的共同看診，與其他多達11名病患，集體接受心臟科醫師的逐一問診。
紅色俱樂部成員不坐在候診區，而是在會議室裡集合，填寫規定的表格，在其他病患依次接受醫生簡單的個別身體檢查時，也能與別人閒聊。共同看診時，醫生提供個別諮詢、審視處方、指示檢測，並針對每一名病患，討論進展、障礙，以及未來的治療計畫。紅色俱樂部的看診不具私密性，雖然參與者對看診內容負
病患解釋說：「感覺好像有隻大象坐在我的胸口。」醫生理解地點點頭。不過，點頭的不單是醫生。另一名病患語帶俏皮地說：「我和你差不多。」
這裡是紅色俱樂部（Club Red）的現場：維吉尼亞大學健康組織（University of Virginia Health System, UVA）導入的這項共同看診概念，在心臟保健預防措施上，是一項前衛的創新。傳統上，UVA心臟科病患分配到的醫生，看診時間是半個小時。在紅色俱樂部，他們可以選擇一對一看診，或是九十分鐘的共同看診，與其他多達11名病患，集體接受心臟科醫師的逐一問診。
紅色俱樂部成員不坐在候診區，而是在會議室裡集合，填寫規定的表格，在其他病患依次接受醫生簡單的個別身體檢查時，也能與別人閒聊。共同看診時，醫生提供個別諮詢、審視處方、指示檢測，並針對每一名病患，討論進展、障礙，以及未來的治療計畫。紅色俱樂部的看診不具私密性，雖然參與者對看診內容負
已經是會員？立即登入
閱讀完本模組的文章／個案後
我們建議您思考下列問題
Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
