亞馬遜公司於2012年5月進行了一項歷來最大的收購案，花了7.75億美元買下物流技術公司奇華（Kiva）。這是一家什麼樣的公司，讓亞馬遜這家電子商務的創新先鋒投入鉅資購買？

光是知道威脅就要來臨還不夠，還需要知道它是不是衝著你來的。因此，企業領導人在打造防禦工事前，必須確認「破壞者的優勢」、「企業本身的優勢」、「破壞者將來吸取自家企業優勢的難易度」，據此調整企業的策略。

在轉變商業模式的同時，也重新打造核心事業。這種雙軌並行的方法，讓領導人可盡力拯救原有的核心事業，也讓未來的成長業有時間站穩根基。畢竟，在單一計畫無法獨自完成轉型時，兩種轉型計畫同時並進較有機會成功。

一家成立不久的公司，改變了顧客對自動化的看法。但它做到的，不僅是成立了一支機器人大軍，還有更多：向顧客擔保，如未實現預期成果，全額退款。承諾系統能運作，並負起全部責任，自行生產所有零件。提供單一聯絡人員，讓流程沒有缺漏。

善用歷史經驗，就能帶領公司向前邁進。畢竟，企業的共同歷史，正是團體認同的核心。因此，在面臨重大挑戰和改變的時刻，召喚過去的經驗，可激發員工鬥志和熱誠。而領導人如能深思企業史，也能藉此建立明智的決策過程。

在亟需變革的年代，該怎麼做，才能為組織和顧客創造更多價值？本文認為，必須對顧客需求有深入的見解，重新深思如何提供高品質的服務。因此，建議組織可以從四個面向思考：互動結構、服務範圍、服務分工、提供服務的地點。

現在有一種新的工作外包方式，是雇用和訓練金字塔底層的人，執行聲音檔轉錄，以及產品資料庫編輯等數位工作。它和微型信貸一樣，可為窮人創造有意義的工作。這麼一來，不但對經濟發展有助益，也能夠提高公司的盈餘。

這不只是美國的問題：儘管失業率很高，但還是有很多需要技術勞工的職務找不到人。而企業雖然知道這是因為培訓不足，卻也怕自己投資培養的人才為競爭對手所用。本文提出的「勞工培訓協作計畫」，可望為這個問題解套。

當多國籍企業的製造基地，變成了新興的成長市場，策略便需要調整了。日本的松下企業便是如此，它在深耕中國市場的過程中，學會了不只把新興市場當成追求廉價勞力的地方，進而打造出在地化與全球化雙贏的局面。

企業很努力地想說服現有顧客買自家公司的其他產品。這種做法有時會得不償失。

企業領導人都希望，員工能了解和接受公司的策略，也就是讓策略「 深 植 人心」，以協助確保員工的日常決定和行事，能支持公司的競爭意圖。

大家都知道，談判各方如能開誠布公地討論他們的興趣和目標，更能獲得豐富成果。

作為國際門戶和數百萬居民的家，世界最大的城市中心如何一較高下。

台灣平價咖啡市場大約從十年前開始發展，在便利商店加入戰局後，市場蓬勃發展。根據台灣咖啡協會的資料，去年便利商店賣出去的咖啡大約九十億元，而三年前，整個研磨咖啡市場才六、七十億元。

星巴克從1998年進入台灣市場，14年來經歷大起大落，初期七年一路成長，還拓展到上海，2006年重重摔了一跤，天災有納莉颱風肆虐，「人禍」有各路競爭對手湧入市場，造成星巴克連續兩年負成長。

聯強總裁杜書伍認為，真正的高潛力人才應具備三種能力：一，涉務性，也就是習慣去了解一般事務的習性；二，與人互動，在交流過程中，談論、交換有意義的內容；三、自律性，知道怎麼做最好候，願意付諸行動，做出改變。

永聯合會計師事務所所長王金來、政治大學財務管理系所教授周行一對談

他，是這家伏特加酒公司的創辦人，沒有他這位創業家，就沒有這家企業。他，是他的堂弟，辭掉原本的高薪工作協助他創業，是公司能有今天的功臣。但公司穩定了，問題也來了：他必須思索，堂弟對公司的貢獻價值多少。

本文提出四種令人卻步的恐懼：對渾沌未知的恐懼、被評斷的恐懼、踏出第一步的恐懼、對失控的恐懼。作者表示，只要把挑戰分成幾個較細的步驟，再逐步突破難關來建立自信，這些恐懼都可以克服，無法再阻礙你激發創意。

目前教科書裡介紹，並且在課堂上傳授的經濟學，與企業管理並沒有多大的關係，和創業精神更是風馬牛不相及。經濟學與日常生活事務脫節的程度，嚴重到令人驚訝和婉惜。

陳明哲教授是國際著名的策略管理學者，他是美國管理學會成立七十年以來第一位沒有在美國接受大學教育的主席。陳教授的動態競爭理論被譽為是能補足波特靜態競爭理論不足的新理論，讓企業更能在動態環境中制定適當的競爭策略，陳教授著有《動態競爭》（Competitive Dynamics），本刊很榮幸自2012年7月號起每月刊載他的專欄文章，他將深入淺出，以豐富生動的例子介紹他的動態競爭理論。