在疫情爆發初期，有一派觀點認為，某個治療HIV患者的藥物，也能用於醫治新冠肺炎，導致許多機構向嬌生公司大量下單。訂單激增原本是好消息，但對治療新冠病情的需求如果過多，恐怕會影響原本給HIV患者的供藥量。這有點類似經典的列車難題，不管選擇哪一邊，都會面對道德困境。嬌生的醫療長在當時必須面對這項兩難抉擇，她會怎麼做呢？

新冠疫情對零售商與餐飲業者造成巨大衝擊，為了度過危機，有些業者選擇簡化出售的商品選項。其實，不管有沒有疫情衝擊，提供消費者較少的選擇，一直以來都是正確的策略，但大多數業者為了滿足更多顧客，反而增加產品種類，這容易造成浪費、降低員工的生產力，使員工難以提供優質服務。簡化一切，才是創造良好服務、優質工作，與強勁績效的途徑。

新冠疫情大流行與中美貿易戰，讓全球供應鏈出現斷鏈危機。本文提出改善方案：首先，繪製供應鏈地圖，找出風險所在。用替代供應來源或提高庫存量來規避風險。最後，重新檢討產品策略，善用能增進彈性和復原力的新技術。

美國田納西州曼菲斯的一項計畫，平均為每位病患減少了37％的醫療花費。這項計畫的主要實施對象，是高需求、高成本的醫療補助計畫病患，它讓病患少住院，因此降低了整體花費。這樣的成功模式，顯示經過仔細規畫、服務對象目標明確的計畫，就能提高針對高需求、高成本醫療補助計畫病患的照護品質，並降低醫療支出。

「清理數據」不再是有效處理數據品質的主要方法。主管和團隊必須採用新的思維，把重點放在第一次就正確創造數據，以確保整個過程的品質，而不是透過尋找和更正錯誤，來解決數據品質。你需要以一種新的方式，看待自己和團隊在數據上扮演的角色，同時找出錯誤的根本原因，再予以解決，讓錯誤一勞永逸地消失。這麼做了之後，你會感謝自己。

公司常把焦點放在直接供應商，但真正的風險，其實來自間接供應商。因此，要真正落實永續供應鏈，除了顧及財務面以外，也要在供應鏈的每一層都強調社會與環保責任，換句話說，必須建立永續性的策略目標，並把間接供應商納入。

每天早上，山際醫療會舉行超過2,500場快速會議。這些會議分成六級，同一級會議在同一個15分鐘時段舉行。這些簡短會議有著極為關鍵的作用。它讓過去24小時內從整個組織活動當中獲得的知識，可向上傳遞到高階領導階層，並獲得處理。

在發展組織時，確保在結構上保持模組化，所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。加入對改變的偏好，避免對員工施加太多控制，讓市場判斷哪些改變奏效，最後，務必要全面優化你的整個組織，並持續修正、改善、調整。