具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」
企業併購整合新法
Enterprise's Leader on How Integrating an Acquisition Transformed His Business
企業租車公司在收購國家租車、阿拉莫這兩個品牌時，並沒有直接「接管」，而是慢慢地逐步邁向整合，並且在過程中向這兩個新品牌學習。這樣謹慎的做法成效很大：交易不到三年就回本，合併後市占率從大約28％攀升到33％以上。
2007年，企業租車公司（Enterprise Rent-A-Car）慶祝創業五十週年，有很多值得慶祝的事。當時，我們的全球營收超過九十億美元，是世界最大的租車公司，而且是美國由家族擁有並經營的最大企業之一。身為業界領導廠商，不時有公司提供我們收購的機會，尤其是某些競爭對手在1990年代中期合併，或是所有權易手以後。我們的主要對手，一向聚焦在機場的租車業務，但企業公司專注在客戶「居家城市」（home city）的租車，我們大部分的業務來自那些自有車送修、需要車輛代步的人。所以，我們從來沒有真正動心要收購其他公司。不論是在地方社區或機場，我們的業務一直穩定、有機地成長。我們對自家公司強大的「一切靠自己」文化深具信心；沒什麼興趣去改變運作得很好的事。
但在2007年的情人節，這一切在一夕間改變。那天早晨，《紐約時報》報導，我們最大的兩家機場業務對手：旗下擁有國家租車（National）與阿拉莫租車（Alamo）的先鋒租車公司（Vanguard），即將和道樂國際汽車租賃集團（Dollar Thrifty Automotive Group）達成三十億美元的合併協議。我們馬上看出，這個交易對企業租
但在2007年的情人節，這一切在一夕間改變。那天早晨，《紐約時報》報導，我們最大的兩家機場業務對手：旗下擁有國家租車（National）與阿拉莫租車（Alamo）的先鋒租車公司（Vanguard），即將和道樂國際汽車租賃集團（Dollar Thrifty Automotive Group）達成三十億美元的合併協議。我們馬上看出，這個交易對企業租
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Q.
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Q.
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