持續的性別偏見，往往破壞領導人養成過程中的學習，本文建議以三種行動，來解決這個問題：教育兩性都了解第二代性別偏見；創造安全的「身分空間」以利晉升；培養女性把焦點放在領導使命感上，而不是女性給人的觀感。

作者專訪24位執行長，這些打造出多元化與包容性組織的領導人都認為，多元化具有策略上及道德上的迫切性。他們也同意，唯有具備包容性的組織，才能讓員工全心付出，進而成就組織。此外，本文並整理出八種可行的做法。

在進行B2B銷售時，如果面對的是女性買方，女性的決策方式，將會是你的重要考量。德勤訪談18家在專業服務方面經驗豐富的買方後，建構出一項訓練計畫，不僅可讓大家覺察出決策風格的差異，更能體認到調整銷售方法的必要。

我們都期望根據工作績效接受評核，期望自己因成就和獨特的才華、見解和努力，而獲得賞識。但實際上是這樣嗎？商業、心理和社會學者的各種最新研究，使人得以一窺女性在職場中的整體經驗，藉以確認一些直覺觀念，例如，男性會拿到較好的任務；並質疑其他觀念，例如，女性離職是為了照顧子女。

有許多棘手問題，需要政府、企業與非營利組織攜手合作來解決。因此，需要能輕鬆遊走商業、政府和社會工作領域，跨越三者之間鴻溝的「跨界領導人」，來解決這些難題。為了培養這類領導人，需要一種「生命週期」的做法。

儘管「接觸點」很重要，但完整的顧客歷程，才是真正的決勝關鍵。公司應以四種方式，把顧客歷程納入營運模式：確認關鍵歷程；了解本身在這些歷程中的表現；重新設計並支援這些歷程；改變心態，以大規模延續相關做法。

本文研究成功創造「共享價值」的三十餘家公司，發現它們都依據五個相互強化的要素，來實現社會利益和商業價值：納入社會目的、定義社會需求、衡量社會和商業價值、建立最適當的創新結構、和外部利害關係人共創價值。

日本許多大型企業，將與供應商的關係轉化為一種工具，形成了新式的「經連會」。這個讓採購者與供應商緊密合作的組織，有一個知名的例子，就是豐田汽車，它證明了高效率的供應商關係，不僅能加速生產，更能激勵創新。

新興的「生理解析裝置」，正在譜寫21世紀版本的泰勒時間與動作研究。

電子郵件收件匣總是花掉我們很多時間，主要原因是我們幾乎無法控制收到多少信。

社群媒體崛起，給企業製造了與顧客接觸的龐大機會。

企業租車公司在收購國家租車、阿拉莫這兩個品牌時，並沒有直接「接管」，而是慢慢地逐步邁向整合，並且在過程中向這兩個新品牌學習。這樣謹慎的做法成效很大：交易不到三年就回本，合併後市占率從大約28％攀升到33％以上。

聰明的知識工作者，知道如何分派工作，或是完全剔除工作。像是現在不做也沒負面影響的工作、可輕易分派出去的工作、需要重新改造或審視的工作，就是可捨棄的。捨棄後挪出來的時間，便可去做更重要的工作。

「台灣科技產業陷入困境，」美國《紐約時報》在今年5月以大篇幅報導台灣科技業面臨創新危機，不僅長期毛利下滑，還陷入出貨量大減的困局。這個報導讓台灣科技產業需要轉型的訊息更為突顯。為了突破困局，台灣的產官學界浮現了「打造創新生態系統」的呼聲。

前國安會祕書長丁渝洲幼年隨父母逃離戰禍，離開故鄉山東、來到台灣宜蘭度過童年。父母都是公務員，丁渝洲身為七口之家的長子，很早就進入軍校就讀。

國立政治大學商學院教授李瑞華以政大國際經營管理碩士班（IMBA）、北京清華大學與歐洲工商管理學院（INSEAD）共同合辦的熱門課程「儒學與領導」的精神出發，用專欄形式探討領導關鍵議題。台灣多數企業近年面臨著再成長與轉型挑戰，領導人苦於人才不足，然而從內部育才又覺得緩不濟急，我們能從先賢的儒學智慧找到方法嗎？

上期討論了「文化─策略─執行」三環鏈中的策略與文化要素，本期繼續說明執行力這一環，以及三環鏈的整體內涵。動態競爭是一個結合東方文化與西方科學的中西合璧策略觀，並且從企業日常的攻防行動來觀察組織的策略運作，因此，文化、策略與執行三要素已涵蓋於動態競爭背後的哲學基礎之中。

男女間的差異，會大到像來自兩個不同星球的生物？兩性關係專家約翰．葛瑞（John Gray）曾在他的暢銷書《男人來自火星，女人來自金星》一書中，用有趣、貼心的方式，提醒大家男女在思考和行為大不同，因此應該彼此體諒。

一家醫療器材公司正在思考，如何改變自己與某個關鍵客戶的關係。這個客戶是一家用慈善捐款成立的醫院，因此非常精打細算，只求盡量壓低價格。但這與公司立場相左。究竟要怎麼做才不會失去客戶，又能為公司創造利益？

世界級議價專家李德．賀登幫助客戶在高度競爭市場維持價格競爭優勢已有十年經驗。他在書中告訴讀者，面對大公司咄咄逼人的採購部門，或習慣殺價的買家時，該怎麼做？本書提供生動有效的策略，教你如何透過價值定位、銷售技巧，以及談判話術，以你所要的價格賣給對方。以下是本書精彩書摘。