作者分析了五十家優秀的家族企業，結果發現以下的共同作為：建立良好的治理措施，把家族與企業分開；小心維護公司特色；根據公司價值觀和當事人能力，評估未來領導人；考慮最高領導人選時，採用嚴謹的遴選程序。
家族企業很可能為公司治理、領導人改組、甚至為企業存亡等挑戰而掙扎。這不是什麼祕密。先來看幾個明顯的例子：葡萄牙聖靈銀行（Banco Espirito Santo）去年在執行長、也是創辦人的曾孫辭職後，仰賴政府援救才免於倒閉。經營南韓鬥山集團（Doosan Group）的家族更換執行長，由原先執行長的兄弟接替，導致集團陷入混亂。由創辦人吉安尼．阿涅利（Gianni Agnelli）後人經營的義大利飛雅特汽車集團（Fiat），兩年內換了五個執行長和三個董事長，最後從外面引進人才來領導公司。美國新英格蘭地區連鎖超市「購物籃」（Market Basket）創辦人的兩個孫子，分別擔任公司董事和執行長，這兩位堂兄弟公開爭奪公司控制權，引起員工罷工抗議，損失了5.83 億美元營收。
雖然家族企業成功的故事也多不勝數，但能保持和諧、健全和長治久安的家族企業，似乎屬於特例。根據家族企業研究公司（Family Business Institute）的資料，家族企業只有30％傳到第二代，12％傳到第三代還能維持下去，能傳到第四代以後的，更只有3％。連那些能代代相傳的企業，在最高層出現權力變動時，公司價值也經常
雖然家族企業成功的故事也多不勝數，但能保持和諧、健全和長治久安的家族企業，似乎屬於特例。根據家族企業研究公司（Family Business Institute）的資料，家族企業只有30％傳到第二代，12％傳到第三代還能維持下去，能傳到第四代以後的，更只有3％。連那些能代代相傳的企業，在最高層出現權力變動時，公司價值也經常
