具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」
當教練發現主管未在適當職位
When Coaching Finds That an Executive Isn't in the Right Role
有時候，教練指導的做法會顯示，某人目前不適任某職位。此時，上司常會過早下結論，認為必須解雇這個人，不過，其實不必將之視為失敗，反而可考慮這些做法：把這個人調到另一個職位、重新定義現有的角色、重新設計組織圖。
在高階主管接受教練指導的傳統觀點中，高階主管透過上司的參與，進行性格評量、接受360度回饋意見評量，制訂和執行一項培育計畫，以便處理績效落差、充分發揮個人貢獻，並讓他為新職務做好準備。這個方法是根據一項基本觀念：在目前的結構之下提升某個職位的績效，是最佳的前進之路。
但在某些情況中，這種指導做法會顯示，某人目前擔任某個職位是錯誤的。有些人在理論上符合資格，但基於政治、歷史或性格的理由，實際上無法在某個團隊或某個職位上表現優異。另外有些人可能有許多才華，過去也有很多成功的經歷，卻無法在目前界定方式的現職上蓬勃發展。這一點趨於明朗時，上司常會過早下結論，認為必須解雇這個人，或認為之前請教練指導他們的做法是浪費。不過，上司和組織不必把這種結果視為失敗，而應把教練指導的結果，看成是指出一個不同、但仍然算是成功的路徑。有時候，重新界定職位，最符合組織及接受教練指導的個人雙方的利益。
因為隨著組織結構變得更不固定，從屬關係變得更以專案為基礎，人們開始重新思考「組織內構成特定職位的要素」，並更常修訂這個觀念。在這種情況下，主管教練不僅可能增加某位直屬部屬的價值，也可能對那個人所屬的組織、部門或團隊，提供
但在某些情況中，這種指導做法會顯示，某人目前擔任某個職位是錯誤的。有些人在理論上符合資格，但基於政治、歷史或性格的理由，實際上無法在某個團隊或某個職位上表現優異。另外有些人可能有許多才華，過去也有很多成功的經歷，卻無法在目前界定方式的現職上蓬勃發展。這一點趨於明朗時，上司常會過早下結論，認為必須解雇這個人，或認為之前請教練指導他們的做法是浪費。不過，上司和組織不必把這種結果視為失敗，而應把教練指導的結果，看成是指出一個不同、但仍然算是成功的路徑。有時候，重新界定職位，最符合組織及接受教練指導的個人雙方的利益。
因為隨著組織結構變得更不固定，從屬關係變得更以專案為基礎，人們開始重新思考「組織內構成特定職位的要素」，並更常修訂這個觀念。在這種情況下，主管教練不僅可能增加某位直屬部屬的價值，也可能對那個人所屬的組織、部門或團隊，提供
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