調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。

以前的企業競爭很像是傳統的劇院：舞台上，演員的角色定位很明確，顧客花錢買票進場，然後坐在位子上靜靜地觀賞。在商場上，企業、配銷商、與供應商都很了解自己在企業關係中的角色，也各安其位。現在這種情況已經改變了，企業的競爭似乎比較像是一九六○與一九七○年代的實驗劇場，每個人以及任何人都可參與演出。

為了追求成長，多國籍企業必須進軍大型新興市場，如中國大陸、印度、印尼、巴西等地。關鍵字在於「新興」（emerging）。擁有數十億消費人口的這些大型市場正快速發展中，儘管這些市場的不確定性及經營企業的困難性，會使外來企業感覺前景不明，但西方多國籍企業將別無選擇，必須揮軍前進。（請參閱附圖「市場大小︰新興市場vs.美國」）

競爭對手彼此合作，正流行當道。通用汽車公司（General Motor）和豐田（Toyota）一起組裝汽車，西門子 （Siemens）和飛利浦（Philips）共同開發半導體，佳能（Canon）供應影印機給柯達。不過，「競爭式合作」（competitive collaboration）的興起，也讓人對其長期結果感到疑慮。特別是亞洲公司與西方對手的聯盟，似乎對西方夥伴不利，合作結果往往輸了競爭力。