1989年，時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉，共同寫下這篇《策略意圖》時，就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為，西方公司專注於調降野心，以維持資源配置，因此難以突破框架。相比之下，日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心，並藉由在全世界傳播影響力的願景，來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法：建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。

本文以米其林輪胎為案例，說明增加第一線員工的自主權和擔當，可大大提升績效。從2012年開始，米其林高舉「賦權」的大旗，大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造，展開變革，且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊，至2020年，共達成高達五億美元的製造改善價值。

中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾，改採激進的新管理結構以來，就飆速成長。執行長張瑞敏打造「零距離」政策，讓龐大的企業體化整為零，變成四千個自我管理的小微企業。其中，約有250個，是面向市場的小微企業；其餘約3,800稱為「節點」的小微企業，提供零組件、資訊科技和人力資源等服務，給面向市場小微企業。到目前為止，這套公式的運作成績斐然，十年來，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達二十億美元。

創業情況逐漸衰退的同時，企業集團正在蓬勃發展。

大多數企業至今仍然抱持著封建的精神，只要這種情況不改變，我們就無法充分發揮原本具備的能力。

一家食品加工業的領導廠商晨星公司（Morning Star Company），告訴我們如何以最創新的方式，建立一個組織，既有管理紀律，又有彈性能根據市場需求而調整。結果，這家「沒有主管，不掛職銜，不談升遷」的公司，卻在2010年，創下超過七億美元的營收。

在動盪的年代，唯一可靠的優勢，就是具備優異的能力，在環境逼你不得不變之前，就先徹底改造商業模式。這就是「復原力」，一種不墨守成規、持續重建的能力，要達到這種策略復原力並不容易，有四大挑戰阻撓著你。