管理這門學問，曾為產業發展帶來很大的貢獻。但在現今動盪的大環境中，管理卻變得停滯不前，未能發揮振衰起敝的作用。因此，學者專家開始思考，究竟要完成什麼樣的大挑戰，才能再造管理新局，進而讓世界蓬勃再現？

公司的高成長，大都來自大創新；大創新外購不易，多要靠優越的研發；因此，研發支出省不得，編列大筆預算才行。對嗎？錯了！當全球企業都在面對景氣不確定時，我們特選這篇刊登於2004年7-8月號HBR的文章，教你如何用最經濟的方式創新。

身為領導人，最重要的就是讓自己經營的企業能永續發展下去。這個目標看起來並不容易，實際上卻也沒那麼困難，只要你能找到關鍵的致勝之道，一切就水到渠成了。而這個關鍵的致勝之道是什麼？就是企業的「核心能力」！

調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。

你還記得有一段時間，業界將IBM 當成自滿導致失敗的個案來研究嗎？公司裡面盡是些唯唯諾諾的經理人和 逢迎拍馬的員工，與世隔絕，閉門造車。高層主管則是忙著鞏固自己的地盤，所以沒有察覺到公司一度屹立不搖的領導地位已搖搖欲墜。一九八○年代中期，在《財星》雜誌每年公布「最受推崇企業」排行榜中， IBM 連續四年獨占鰲頭。然而到了一九九○年代初期， IBM 卻淪為亟待救援的企業。

競爭對手彼此合作，正流行當道。通用汽車公司（General Motor）和豐田（Toyota）一起組裝汽車，西門子 （Siemens）和飛利浦（Philips）共同開發半導體，佳能（Canon）供應影印機給柯達。不過，「競爭式合作」（competitive collaboration）的興起，也讓人對其長期結果感到疑慮。特別是亞洲公司與西方對手的聯盟，似乎對西方夥伴不利，合作結果往往輸了競爭力。