新創公司起步時，全體團隊是否擁有集體所有權感，是十分重要的。但，要如何讓團隊擁有集體所有權感？創辦人往往會採用以下三種風格：開放接受團隊意見的「分派者」；全然不接受意見的「獨裁者」；以及綜合前兩者的優點，明確在某些方向鼓勵團隊提出意見，但在某些方面堅持原則的「劃定者」。成為劃定者，最能成功建立團隊的集體所有權感。

「大家都想發展『場景金融』，我們具備很明顯的優勢。」富邦集團董事長蔡明忠自信表示。富邦從最初只有十名員工，如今已是橫跨金融、電信、媒體等事業的龐大集團。在集團邁入六十週年之際，HBR專訪蔡明忠，聽他如何因應世界快速變遷的腳步？又有何長遠布局？

近幾年來，觀察到台灣企業界對於數位轉型的急迫感，不管是《遠見雜誌》還是《哈佛商業評論》全球繁體中文版，均花不少篇幅，報導數位轉型的發展趨勢與成功案例。

作者曾在美國前總統歐巴馬執政時期擔任白宮幕僚，關於如何向最高階主管進行簡報，他有非常豐富的技能：在會議開始前，你要先獲得「關鍵點頭者」的支持，並先摸清楚主管的行事風格，預先規畫不同程度成功和失敗的情況；在會議進行時，聚焦在與會現場的氣氛與節奏，掌握話題不要因與會者的談話而偏移，並學會沉默的藝術和插話時機。

管理思想領導人分享他們對商業上價值觀的看法。受訪人包括：亞圖洛．康多（Arturo Condo）、大衛．洛克（David Rock）、布伊．希威爾（Buie Seawell）、艾琳．黎曼（Erin Lehman）、克里斯多福．阿德金斯（Christopher Adkins）、佛德瑞克．霍奇斯少將（Maj. Gen. Frederick B. Hodges）、蘇珊．克蘭西（Susan Clancy）和強納森．喬斯林（Jonathan Gosling）。

在組織面臨危機時，領導人可能會採用較激進的領導模式：更嚴格要求進度、預算更緊、更遠大的目標、更誇張的承諾……，以此為企業建立堅實的意義，得到眾人的認同。但領導人無法由上而下強加這種意義感。領導人應成為行動派人士，積極接觸各方利害關係人，傾聽他們的意見，就能突破現狀的界限。

一路成長，終於升到管理職位，但如果部屬大多比你年長，該如何與他們相處？他們是否會服從？本文提供四個方式，讓你順利帶領團隊，並贏得部屬的尊重：清楚認識能力與績效無關年齡；與年長員工充分溝通以達成共識；不要害怕暴露自己的弱點；慷慨分享資源與意見，主動幫助。

你認為執行長應不應該親上火線拚業績呢？如果要自己拚業績又應該怎麼拚呢？B2B供應商的執行長和其他高層主管，可透過與策略性顧客互動，對包括公司營收的各方面，產生重大的影響。不過執行長若要著手拚業績應該扮演什麼角色才恰當，怎麼做才能在顧客人脈與銷售團隊間平衡呢？