美國企業研究所總裁，放棄大學終身教職，投身績效難以量化的非營利組織。而且，一上任就面臨挑戰：如何與其他機構競爭慈善捐款？但他力行變革，不僅取得業務收入每年平均成長10％的成果，並對政策發揮重大的影響力。

許多慈善家認為自己多年投入巨額捐款，卻看不到大規模的成果。因此，本文從過去15項全球改革行動方案中，找出共同要素：努力建立對問題的共識、建立可達成的階段性目標、設計可大規模執行的方法、帶動需求、接受修正方向。

目前每年台灣慈善捐款規模大約五百億元，然而80％捐款流向前五大慈善團體（慈濟、家扶、世展會、創世與伊甸），剩下數萬家中小型非營利組織必須競逐20％捐款資源。然而缺乏管理能力，財務與資源流向不透明，卻讓許多非營利組織在資源取得上處於不利位置。

對於企業來說，在管理上追求效率、透明與成長可說是理所當然；然而，非營利組織的管理卻無法完全套用營利組織的思維。

個案中的這家非營利組織，原本只為新興市場創業家提供支援服務，接下來卻打算擴大經營，正在考慮是否該在美國拓展業務。但，非營利組織需要像一般企業一樣擴張版圖嗎？而且，像邁阿密那樣繁榮的地方，會需要援助嗎？

2002年二月底，救助協進會正召開策略發展會議，夏忠堅秘書長回想從台灣921大地震前，救助協進會僅有一名全職員工，到目前投入921大地震重建工作近三年後，組織擴編至全職員工近三十多人。現在，隨著政府救助專款即將於2002年九月底即將結束，以及教會針對921大地震之特別捐款一億多元的款項即將告一段落，救助協會勢必將面對迫切的財務壓力，救助協會將如何進行組織再定位？應該致力於提供何種策略性社會服務方案？內部組織應該如何調整？如何連結外部資源？而最急迫擾人的挑戰便是2002年九月底後，救助協會目前主要收入來源嘎然停止後，是否應進行組織縮編？ (1)時間點:2002年，CCRA轉型扭轉策略之決策點； (2)場景：CCRA關鍵策略會議；(3) 行動引發點: 為因應2002年底CCRA主要收入將結束，CCRA將面對緊急的財務健康度急遽惡化的挑戰 ；(4)決策點: 面對上述挑戰，所召開之年度策略會議中之扭轉策略提案，秘書長如何在NGO社會服務之VISION，與內部組織之財務體質，取得轉型策略之決策 ；(5) 決策人物:非營利事業組織之領導者如何在關注於財務現實情境下，實踐NGO之 VISION !

許多重要學者都已著書、做研究報告，以及寫文章，探討企業領袖如何協助公司提升生產力；可是卻冷落了非營利事業這個主題。本文作者體認到，非營利組織若要讓工作的影響力倍增，提升生產力就是個效果強大的方法。作者因此決定針對這個議題加以探討，本文分析三家非營利組織如何在服務品質不打折的情況下，成功地降低成本。