當蘋果公司規模較小時，領導人是專家，並沉浸在他們所負責組織中幾乎所有事情的細節上。然而當公司規模擴大，領導人必須運用更大的自由裁量權，來決定該把自己的時間和精力用在哪裡，以及如何運用。應用程式副總裁羅斯納，提供了一個很好的例子。羅斯納把一些屬於他「自身專業領域」的事務（包括傳統的生產力應用程式，像是Keynote和Pages），移到他的「教導」區塊中。第二步是要增加一些超出他原有專業領域的活動，因此他當時的一些工作落入「學習」區塊。最後，羅斯納把某些領域（包括他不是專家的iMovie和GarageBand領域），委派給具備必要能力的人，監督和審查進度，也就是就是一般總經理的管理工作。這些數字因人而異，取決於領導人在不同時期的業務和需求。

研究人員已找出完成工作的三種主要方法，可協助主管更有效地回應高度變動的環境。第一個方法是組織常規，當工作任務是可預測的，這個方法非常有效率。第二個是捷思法，按照過去的經驗和直覺來迅速做決定，在難以預測的情況下，設定運用資源的優先順序。第三種是臨場反應法，用自然產生、有創意的方式，來處理機會或問題。大多數時候，組織常規可指引員工如何完成工作。但如果資源稀少，事情變化迅速，或是情勢無法預測，就應該結合捷思法與臨場反應法。

各種合作型企業可幫助企業籌措資金，降低成本，並為未來的成長作好準備。

設法在這次危機過後變得地位更強大的公司，必須有系統地了解人們改變中的習慣。許多公司必須為此設立新的流程，以便在所有人都明顯注意到這些變化之前，先偵測到和評估這些變化。

我們的研究顯示，攸關公司目前與未來的決策，必須由高層來做，我們找到兩個一樣成功，但截然不同的方式，可以把競爭提升到管理高層。第一種方式稱為「軸輻狀團隊」，這種團隊像一個輪子，執行長或總經理坐鎮在輪子的核心，周圍是各事業單位的領導人，他們每個人都只和執行長協商溝通，彼此之間不聯繫。執行長分別管理各個事業單位，每個事業單位也非常依賴執行長。執行長自己負責整合這些營收單位，讓其他領導人可以專注投入各自的產品。究竟要充分利用現有事業，還是探索新事業，決定權是握在管理高層的手中。第二種方式為「集團模式」，這和軸輻狀模式截然不同，是把事業單位的領導人，集合到執行長的核心圈裡，決策是管理團隊一起決定的，例如，資源的配置、目前與未來之間的權衡取捨。對於重要議題，集團模式團隊的成員有責任討論，並表示異議。他們應該要找出問題，以透明的方式質疑詰問其他成員。這就是典型的集團模式：把事情攤開來檢討。目的不是要達成妥協，而是一起探索達成長、短期目標的最佳方法。

美國政治的運作方式不是公共機構，而是民間產業，驅動政治行為的誘因和作用力，與塑造任何其他產業競爭的誘因和作用力一樣。

一般人多採取兩種談判方式：「被動的」和「策略性」。被動的談判方式取決於對方怎麼做，當牽涉到的利害關係不大，這是足夠應付的。但面對攸關重大利益的複雜談判時，談判人員需要一個更健全的方法，也就是需要一個策略架構，來闡明自己為了實現最終目標，而必須做的關鍵選擇。兩種談判方式的差別如表所示。

一般品牌類型只有九種。這九個品牌類型中的每一個，是由兩個主要特性來區分。第一個特性是的「參考點」，也就是你為品牌定位時所採用的比較標準，或是你希望顧客用這個標準來理解你的公司。李察．布蘭森（Richard Branson）的維京（Virgin）之類的破壞型品牌，都是要挑戰每個產品類別裡的領導品牌，因此維京品牌的參考點就是所屬產品類別中的領導品牌。區分品牌類型的第二個特性，是它表現的基調和風格，這是指品牌通常的行為方式或表達自我的方式。例如，沃爾瑪（Walmart）和潛艇堡（Subway）屬於價值型品牌，傾向以務實、實用、直接了當的方式採取行動。如果你的企業文化和這些認同是一致的，你的員工就比較可能知道作出哪些決定，以及採取哪些行為，才能符合企業的品牌承諾。