每個企業的敏捷轉型就像是一個獨特的旅程，有待經營者深入探索；但千里之行，始於足下，經營者要及早調整思維，採取行動，才可能建構更敏捷的組織。

企業想要往全球化發展，多半需要經過五個層次的進程，考驗企業的組織文化、管理制度及人才能力的改變。未來台商要進入高度經濟發展國家進行大規模直接投資，需積極應對這些管理挑戰，才能在全球市場占有一席之地。

為了迎合新世代工作者需要，許多新創、高科技產業領導人早已寓「賦權」思想於人才管理經驗中。傳統產業在人力資源環境劇變下，改革是勢在必行。必須注意的是，「賦權」要求的並不是管理者當即把權力下放，國立交通大學管理學院副院長溫金豐便點出「專業人才4層次」，供組織領導人依照不同員工能力，適才適性啓動賦權計畫。

法國輪胎製造廠米其林（Michelin）經由賦權，成功改革的案例，在2016年底，促成其中的洪堡工廠生產力大幅提高10%。而在台灣，金居開發這家銅箔製造廠歷經虧損、市場競爭力疲弱，繼而卻能在2016年開始生產多樣化銅箔，轉虧為盈，第一線員工薪資成長在五年內甚至超過35%。這之中，領導人「賦權員工」的觀念，同樣是改革關鍵。

人才是企業經營的根本，人才管理是指企業設計相關的制度與做法，以有效取得人才、發展人才，並讓人才在組織中做出最大貢獻；人才管理需要持續推動，全球最卓越的企業多半精於此道。《哈佛商業評論》有很多對人才管理與發展議題的討論，本模組納入五篇相關文章，討論人才管理制度建立的關鍵思維及實務做法，確保企業及實務工作者在進行人才管理時，能走在正確的道路上。

領導是行為還是特質？實務上，兩者其實有相當程度的互補性。

「情境式領導」， 是指領導者的領導風格，應與領導情境搭配，以發揮最佳效能與效率。本文依領導者面對任務時的決策行為，將領導風格大致分成命令式、參與式及賦權式三類，並提出一種框架，供領導人決定該採取何種搭配。