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羅伯.柯普朗
Robert S. Kaplan
哈佛商學院資深研究員,也是領導力發展榮譽講座教授。他近期在《哈佛商業評論》上發表的文章包括:與喬治.塞拉芬(George Serafeim)、艾杜亞多.圖根哈特(Eduardo Tugendhat)合寫〈包容性成長創造均富〉(Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality)、與麥可.波特(Michael E. Porter)合寫〈在競爭中提升價值〉(How to Pay for Health Care),以及與卡錫克.拉馬納(Karthik Ramanna)合寫〈精算企業的「環境負債」〉( Accounting for Climate Change),這篇文章獲得2022年麥肯錫獎(McKinsey Award)。  羅伯.柯普朗(Robert S. Kaplan)與卡錫克.拉馬納(Karthik Ramanna)共同創辦環境負債研究所(the E-liability Institute), 這個全球非營利組織為了推動綠色創新,致力發展迫切需要的會計升級工作。 
領導最好的自己
事業有成的你,卻在眾人的掌聲中, 發現自己不快樂,甚至覺得入錯了行,因而備感挫折。 為什麼擁有高階、高薪、高收入的領導人,卻高興不起來? 這是因為成就感不是突破別人設定的目標, 而是跨越你為自己設下的欄柵。
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2008/07/01
管理系統定江山
策略要成功執行,取決於兩件事:必須了解策略和營運之間的關係,也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此,才不會困在短期的銷售數字上,以致無法把目光放遠,看到真正能讓企業長長久久的策略問題。
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2008/01/01
願景不是空中樓閣
從字面上看,「平衡計分卡」只能計算財務相關數字,其他無法量化的績效,恐怕很難評估。 其實不然,平衡計分卡納入非財務評量指標,能預測未來財務表現,在企業落實目標、評量績效、促進變革與成長等方面,都有助益。
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2007/07/01
以平衡計分卡推動績效
由於傳統的績效評估制度問題重重,一些經理人放棄了財務性指標,認為只要營運改善,財務數字就會跟著改變。但是,經理人不必在財務性指標與營運性指標間二選一,「平衡計分卡」就是一個兩全其美的方法,讓他們同時以不同角度看公司的整體表現,也讓高階主管對公司的業務,有立即而深入的了解。平衡計分卡納入財務性指標,以及三種營運性指標,包括顧客滿意、內部流程、組織學習及改善能力等,這些是推動未來財務績效的動力。經理人可將公司的策略及使命,轉化為特定的目標及指標,建立自己的平衡計分卡。
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2007/01/01
績效評估:幫自己打分數
如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞,最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步,問自己幾個問題。 不過,答不出來並沒有關係,因為這些問題有沒有答案並不重要,知道要問什麼問題,才是關鍵所在。
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2007/01/01
新策略管理制度︰平衡計分卡
一家公司要在資訊世界中轉型,以求增加競爭力時,他們開發無形資產的能力,比管理有形資產的能力更具決定性。計分卡使公司在注意成長所需能力的同時,也能追蹤財務成果。
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2007/01/01
讓平衡計分卡發揮效用
現在的經理人了解,評估指標對績效具有重大的影響,但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如,主管可能會引進新的策略及創新的作業流程,希望能有突破性的績效表現,但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標,像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程,對於舊指標是否與新方案相關,也未能提出質疑。
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2007/01/01